Manish Sharma 是松下印度公司的董事长兼首席执行官，自 2008 年加入以来，担任过多个管理职务，负责监督公司的不同职能。
在这个由两部分组成的系列的第一部分中，Sharma 回顾了松下印度的历史并讨论了他看到的未来独特的增长机会。
松下印度的演变
据官方统计，松下于 1972 年进入该国，但直到 1994 年外国直接投资法规进一步放宽后，松下才成为印度的全资子公司。松下在此期间进行了几项投资，并且在 2000 年左右之前一直是一个强大的参与者。然后松下决定在全球范围内围绕消费电器和移动电话战略性地重新调整一些业务。其中一些产品在印度很受欢迎，因此在 2003 年至 2008 年期间确实产生了影响。我喜欢将 2008 年称为松下在印度的重新进入，为了让您快速了解一下，我们今天的收入是过去的 10 倍那是在 2007 年，当时我们的大部分业务来自电视和布线设备。
回顾我们2008年重新进入，我可以将这13年分为三个不同的阶段，在我们当时的董事长伊藤大三的指导下奠定了基础。
第一阶段是 2008 年至 2011 年，是关于打破再进入壁垒，我们的第一个挑战是说服利益相关者，即最终消费者和业务合作伙伴，松下现在对印度市场是认真的，我们正在在这里停留。第二个挑战是松下当时以夫妻品牌而闻名，但众所周知，印度 65% 的人口年龄在 35 岁以下。因此，我们必须重新定位自己，成为一个具有年轻形象的家喻户晓的品牌。在前三年，我们围绕营销开展了大规模活动，定期与业务合作伙伴会面，展示我们的产品和价值主张。通过这些活动，我们的品牌在声誉和收入方面都呈指数级增长。
然后下一阶段是关于在该国建立供应链效率。这是一个巨大的挑战，因为我们接触消费者的方式与印度截然不同。在这里，消费品通过 50,000 多家零售店进行零售。所以它是高度分散的，你没有像西方或发达市场那样多的大网点来销售产品。然后下一阶段是关于在该国建立供应链效率。这是一个巨大的挑战，因为我们接触消费者的方式与印度截然不同。在这里，消费品通过 50,000 多家零售店进行零售。 2012 年至 2015 年间，我们执行了两项基本行动。首先 - 我们扩大了在该国的制造，并于 2012 年建立了三个工厂。其次 - 我们建立了一个分销机制，以扩大我们在该国的影响力。
提供本地化定制产品，驱动数字化转型
然后最新阶段是关于创建为印度市场定制的产品和解决方案。我们不能简单地向印度消费者推荐全球产品。有时它们可能设计过度，或者它们的成本对印度消费者来说可能太高。另一个方面是被重视的产品的规格和特性有很大的不同。举个简单的例子，针对欧洲市场开发的电视机，人们可能更喜欢吉他的声音。然而，在印度，他们更喜欢鼓声。因此，我们需要定制这些产品，此后我们开发了很多为印度市场定制的产品——开发了一系列名为“印度之声”的电视。还有我们与日本研发团队合作设计的独家产品，名为“Cube Air Conditioners”。
这一阶段还涉及将我们的产品和解决方案数字化，为了解决这个问题，我们在班加罗尔设立了印度创新中心 (IIC)，以提高我们的软件开发能力。我非常高兴地通过印度创新中心与大家分享，我们现在正在产品和流程的数字化方面进行快速转变。在过去的四年里，印度创新中心提供了很多软件开发能力，我想到的顶级产品是Miraie。这是一个平台（支持物联网和人工智能的家电控制系统），我们在印度完全从零开始开发，今天，多亏了 Miraie，我们成为智能、互联和节能空气的领先制造商之一空调、家用电器和电气设备。与我们在产品上对日本的依赖度非常高时的起点相比，这是一个重大转变。今天，我们在本地增加了很多价值来定制我们的产品，并通过使它们变得智能、互联和节能来增加价值。
松下印度的独特机会
在过去的 13 年里，我意识到松下印度显然有两种机会。首先是市场本身，国家的消费和增长潜力是巨大的机会。印度的家电普及率仍远低于全球平均水平，甚至低于许多新兴市场。比如空调，印度只有6%的家庭普及率。想象一下从 6% 到全球范围内的潜力——这是未来几年的巨大增长机会。
其次是“能力”，这对松下印度来说非常独特。印度是人才之地。事实上，硅谷和美国其他地区的许多组织都在使用印度人才。今天，印度正在向世界提供 IT 支持和 IT 服务。因此，第二个机会是考虑以较低的成本从印度向松下在世界各地的其他子公司提供高质量的服务，例如软件开发、数据管理、会计和审计服务。
在本系列的第二部分，Sharma 将讨论为利用这些机会而部署的战略，以及他如何看待松下印度的未来。
###
