董事会对当前问题的认识以及为实现集团愿景而进行的监督和执行：主席津贺一宏和外部董事泽田道隆

* 本文摘自《2024年综合报告》。点击此处查看完整报告。

过去 30 年来，公司的市值一直停滞不前，最近的市净率不到 1.0 倍。您认为我们长期未能提升公司价值存在哪些问题？

津贺：众所周知，我们一直未能打造出支撑集团的主要业务支柱。2012 年，当我接替前任总裁大坪时，公司在公众眼中是一家家电公司，但实际上，它是一家以生产数字电视为主要产品的公司。我们在面板和半导体方面投入了大量资金，建立了重要的业务支柱，但快速的商品化和日益激烈的竞争使我们难以维持这些业务。手机业务也出现了类似的情况，这迫使我们放弃了数字 AV 领域的支柱业务。当时，社会正经历动荡的变革时期，社会对我们的期望也发生了变化，这就是我们需要着手转型的原因。因此，我们将投资集中在汽车和电池业务上，以便从 B2C 转向 B2B，并加强我们对环境问题的处理方式。 2021 年，我们完成了对 Blue Yonder 的收购，这让我们能够掌控订阅式业务。尽管我们目前的汽车电池和供应链管理软件业务还不足以成为支撑集团增长的支柱，但我相信它们在未来有潜力成为支柱。

泽田：在我出任外部董事之前，我对公司的印象就充满了疑问。例如，集团旗下有40多个业务，每个业务的销售额都在2000亿日元左右，我不清楚集团的所有业务是如何管理的。我还认为，要让如此庞大的公司朝着积极的方向发展，肯定不是一件容易的事。担任外部董事已经4年了，我对最初的印象有两点担心。第一，全球领先的、堪称支柱的成长型业务尚未形成。我认为这是企业价值长期低迷的原因之一。集团目前重点发展的汽车电池、供应链管理软件等业务，必须发展成成长型业务，才能成为集团的支柱。第二，集团的众多业务中，较弱的业务被较强的业务所掩盖，很难看到集团的整体情况。较弱的业务拉低了整体平均水平，我认为这导致外界认为公司尚未充分发挥其增长潜力。此外，我经常质疑集团员工是否有足够的热情，这可能是我刚才提到的因素之一。员工们一般都是诚实、有才华、一丝不苟的，但我希望他们能够在此基础上进一步提高，增强动力，在竞争中取得决定性胜利，成为所在领域的世界一流企业。我觉得集团企业文化的这一方面也是缺乏快速进步的原因之一，所以我希望整个集团能够以更大的热情采取行动。

津贺：您关于热情的评论与公司经营多项业务的事实有关。例如，虽然我们可能在日本家电市场占有很高的份额，但我们的产品数量之多使得我们无法明确我们专注于哪些产品。因此，我们必须在每项业务中取得竞争优势的意识往往会减弱。这并非易事，但我们需要一种业务结构和机制来提高员工的热情。

资本市场人士经常指出，松下集团的价值被企业集团折价了。您是否知道，在目前的业务结构和如何产生集团协同效应方面存在哪些问题？

津贺：在创造协同效应时，明确社会对我们的期望非常重要。例如，如果社会期望我们在生成性人工智能领域做出贡献，那么明确集团如何实现这一目标将促成协同效应的产生。另一方面，仅仅通过合并现有业务来创造协同效应将非常困难。我们必须抓住社会对我们的期望，并以面向未来的方式做出回应；否则，我们合并或添加不同要素的努力将是无效的。

泽田：说到协同效应，我认为将相似的业务线或时间范围相同的业务线合并在一起永远不会产生协同效应。将不同的东西组合在一起可以产生前所未有的新奇事物。这是协同效应创造的初始阶段，但有时往往会被忽视。如果我们准确捕捉并扩展这一点，我相信这将导致协同效应的产生。我还要补充一点，即使一家事业公司拥有多种卓越技术，将它们结合起来也只能产生有限的效果。创造协同效应的努力必须跨越多家运营公司，并让松下集团以外的不同公司参与其中。

津贺：我觉得我们创造新业务的能力已经减弱了。过去，总部的研发部门发挥着核心作用，例如，积极推动开发，为集团创造支柱，主要在数字电视、DVD 和手机业务领域。现在，我们的重点是汽车电池，但由于电池具有很强的单一技术元素，因此很难在技术方面创造协同效应。在这类业务中，我们打算通过结合软件和数据等不同元素的层次来产生协同效应。

泽田：要找到协同效应的种子，关键是要了解最终目标是什么。为此，公司需要实现集团的愿景，并确保每个人都朝着同一个方向前进。在解决全球环境问题和实现全球人民幸福的观点上可能会有一些新的观点，这是整个集团的共同战略。

转型为事业公司制背后的因素是什么？控股公司如何对运营公司进行监控？

津贺：促使改变当前公司结构的因素有很多，但我认为决定性的时刻是在考虑收购 Blue Yonder 的时候。对于像松下集团这样的制造商来说，Blue Yonder 的业务相当难以理解，管理团队的几位成员也表示反对收购。为了加强我们提供的系统解决方案，Blue Yonder 当然是必不可少的。然而，在当时如此庞大的松下集团内部，参与系统解决方案的人支持收购，而与该业务没有直接关系的人则反对收购，导致意见分歧。由于这种情况，我意识到，在当时的公司结构下，迅速进军新业务领域存在局限性。此外，由于整个集团对竞争对手缺乏清晰的了解，我们过渡到当前的事业公司系统并成立控股公司，以加强各业务的竞争力。

泽田：由于各事业公司各自独立负责经营，因此控股公司的监督工作需要对各事业公司进行严格的评估。可以说，现在的控股公司董事会能够从各个角度对事业公司进行监督，是因为外部董事的视角广泛，包括前线视角和前瞻性视角。因此，如果事业公司没有变化，五年或十年后还是一成不变，那么我们就不能说我们已经对其进行了密切的监督。由于外部董事并不每天与事业公司打交道，因此在进行监督时，要抓住讨论的重点并非易事。但这是控股公司外部董事的必备技能。此外，企业经营者能够利用社会趋势为自己谋利也很重要。当你遭遇逆风时，你需要渡过难关，将损失降到最低；但当你遭遇顺风时，你需要充分利用这种优势，取得长足进步。辨别和利用这些情况的能力至关重要。对于松下控股董事会来说，我们必须彻底监控运营公司的首席执行官是否正在利用这些趋势为自己谋利。特别是，我们需要密切关注进行大规模投资的运营公司。

津贺：2019年，我们在当时的家电公司（现在的生活方式部门）下成立了中国及东北亚公司。通过这个公司，我们巩固了在中国的业务，并且至今仍然取得了良好的业绩。如果未来的趋势出现有利的变化，它就能迅速取得成功。由于变革之风并不总是朝着一个方向吹，因此当风向四面八方吹来时，管理人员能够预测未来采取什么样的行动至关重要。

泽田：误判变革之风和错失顺应潮流的机会所遭受的损失截然不同。误判潮流通常会导致一次性损失，但错失顺应潮流的机会将意味着被竞争对手迅速超越，以后很难赶上。这直接导致错失关键机会。

在业务组合管理方面，董事会会议上讨论哪些内容，董事会在确定集团的长期目标和总体方向方面发挥什么作用？

津贺：董事会过去并没有系统地讨论业务组合管理，但在集团首席执行官久住的领导下，我们开始进行更有条理的讨论。过去，我们开拓的一些业务取得了成功，例如医疗保健和半导体，回顾过去，这些业务拥有核心技术或优势。对于结构上处于劣势且缺乏核心优势的业务，我们需要采取某种措施，例如逐步关闭。董事会现在准备采取行动并讨论和做出业务组合管理方面的决定，这表明我们已经取得了重大进展，因为我知道以前的情况是什么样的。

泽田：虽然集团内大约 40 项业务确实需要按照多个轴线进行分类，但仅仅将它们放在董事会并确认其位置并不构成业务组合管理。重要的是，董事会要明确制定集团未来的愿景，然后通过业务组合管理来改变集团，以实现这一愿景。如果没有这个概念，讨论就会集中在诸如应该如何处理不盈利的业务以及松下不是最佳所有者的业务等问题上。

津贺：我认为，设想如何在生活方式和环境这两个重点领域实现“分层”，是实现全面业务组合管理的关键点。我们将继续进行这些讨论。

泽田：在截至 2024 年 3 月 31 日的财政年度（2024 财年），我们在董事会会议上多次讨论了业务组合管理，并表达了广泛的意见。在讨论的早期阶段，从各个角度交换意见是有益的，毫无疑问，董事会成员进行了激烈的讨论。这些讨论让我再次意识到，业务组合管理是一种手段，我们的目的是决定松下集团的未来愿景。此外，为了避免讨论只会导致空洞的理论，董事会必须设定明确的时间表并将计划付诸实施。

集团目前正在大力投资汽车电池和供应链管理软件。控股公司如何监督执行这些重大投资的运营公司？

津贺：董事会就汽车电池进行了热烈而快速的讨论，所有董事会成员都确信做出了正确的决定。另一方面，我认为董事会需要进一步讨论和监督空气质量和空调业务中的 A2W（空气到水）热泵。关于 Blue Yonder 有很多讨论的机会，但董事会尚未完全掌握情况，因此需要适当监控此事，以实现中长期增长。

泽田：汽车电池的技术非常明确，时间线也非常清晰，因此我们非常了解汽车电池的情况。这项事业的热情很高，只要不偏离轨道，应该会取得积极成果。不过，也需要保持冷静。这是因为，从投资决策到工厂投产，这项事业需要相当长一段时间才能发展起来，而且在此期间，社会上电动汽车的趋势也有可能发生变化。因此，我们必须谨慎行事。此外，像 Blue Yonder 这样的软件企业与普通制造业企业相比，在市场上的竞争方式也不同。由于收购了 One Network Enterprises，加上 Blue Yonder 庞大的架构，我们将能够更接近客户，因此两家公司的合并有望取得成效。这是我自己的感觉，但如果我们期望这三个增长领域能够带来短期成果来引领集团的方向，那么在有限的时间内可能很难取得足够的成果。控股公司应在短期内支持现有业务的业绩积累，并在三个增长领域中给予更多的灵活性，以便能够实施长期举措。目前，似乎存在过高的期望负担，过分强调短期业务增长和利润创造。

董事会从什么角度讨论了松下汽车的股份转让问题并如何做出决定？

津贺：转移运营公司是一个重大决定，但董事会毫无异议地通过了决议。汽车行业目前正经历着重大变革，应对变革需要大量投资，但集团执行此类投资的能力是有限的。集团首席执行官楠见、集团首席战略官住田和我都有汽车业务经验，我们完全理解这种情况。此外，另一个重要因素是董事会中有熟悉汽车行业的外部董事，这有助于董事会了解该行业的一些未来前景。

泽田：当这件事被提交给董事会时，我的感觉是“我们真的要这样做吗？”“这是一个大胆的举动”。我脑子里闪过各种想法，比如松下品牌会怎样，员工的积极性会怎样，但我最终还是支持了这项决议。原因很明显。正如津贺主席刚才提到的，津贺主席、集团首席执行官楠见和集团 CSO 隅田川都是汽车行业经验丰富的人，他们对此事有着透彻的了解，并向董事会提出了这个问题。如果是由一个对汽车行业经验不足的人提出这个提案，我作为外部董事会发表各种意见。业务组合管理是一种工具，虽然我对这次找到最佳所有者的选择是否真的是最好的感到矛盾，但在感觉到公司高管决心要完成这项提案后，我投票赞成该提案。

您认为还需要采取哪些措施来进一步提升董事会的效力？

津贺：外部董事和外部监事对松下集团及其众多业务有了相当深入的了解。我认为这有助于提高董事会的有效性。为了进一步提高这种有效性，我认为董事会有必要彻底讨论下一个中期计划。我将主导此类讨论，制定每个人都充分理解和同意的中期计划。

泽田：鉴于松下集团利益相关者的厚望，董事会如何引导集团朝着满足这些期望的方向发展将是关键。下一个中期计划应该是现实的，而不是肤浅或空谈。公司应该向利益相关者证明它能够实现其承诺。此外，董事会需要从各个角度讨论问题，而不仅仅是单一的观点。董事会成员的组成和选择、议程项目的设置以及讨论的促进也很重要。只有实现这些目标，董事会才能被视为满足了利益相关者的期望。