从 2013 年被任命为公司外部董事到今年 6 月 23 日从该职位退休，Hiroko Ota 支持松下的管理运营长达九年。在那段时间里，她为公司的转型工作做出了重大贡献。
过去九年来，松下集团在管理、企业文化和治理方面如何发展和转型？未来对松下集团的要求是什么？亲眼目睹了很多公司经营运作的太田和松下控股董事长津贺一弘在几乎与总裁同期的职业生涯中陪伴她，就这些问题发表了自己的看法。
松下集团在过去九年里确实发生了变化。
回顾那段时间，您如何看待这些变化？
太田：那段时间确实发生了巨大的变化。在我加入公司的早期，董事会会议是在会议室中央摆放鲜花举行的。所有的男人都打领带，即使是在盛夏。我觉得这太棒了！
但我从一开始就非常喜欢松下。很难找到另一家如此诚信的公司。但是，如果太多的精力都集中在努力把事情做好，就会导致公司只关注形式。
我在津贺先生就任社长一年后的 2013 年成为外部董事。上任后他宣称，“我们目前不是一家普通公司。”该公司当然有许多值得称赞的品质，但当时它采取了一种强烈的技术方法——它没有从客户的角度思考问题。由于其技术出类拔萃，它倾向于将其计划建立在这一点上，而不是基于客户的实际需求，因此它经常提出客户认为他们不需要的功能。此外，客户通常不了解公司的发展方向。但从那以后的九年里，我们一直在稳步解决这些问题。
Hiroko Ota女士
Tsuga：我认为我们正在接近我们应该达到的目标。但我们才刚刚开始弄清楚我们是否提供了客户真正想要的东西。
太田：我很喜欢制造工厂，我去过很多日本和国外的制造工厂。每个站点都很棒，并且以如此独创性和谨慎的方式运行，直到最小的细节。但老实说，我的印象是，虽然他们生产了许多优秀的产品，但这些产品的盈利潜力很弱。
津贺：我们公司之所以没有发生太大的变化，简单来说是因为我们不擅长“做减法”。当然，工厂的运作是基于尽可能改进产品的想法。所以他们擅长“添加”这个或那个功能。潜在的信念是，重复这个“添加”过程将让竞争对手望而却步。但我认为我们逐渐忽视了这些添加对我们的客户是否真的有意义。我认为我们很难鼓起勇气做出有利于“减法”的激烈决定。
太田：作为一个对盈利能力知之甚少的人，我认为提高盈利能力的唯一方法是采用控股公司制度，每个企业实体都必须做好背水一战的准备。但要实现这一目标需要进行各种改革。在津贺先生的领导下，所有业务实体的可视化都在进步，我的印象是在您离开总裁职位前大约三年，结构改革加快了速度。
津贺：那时松下电器株式会社、松下电器和三洋电机合二为一。由于这些公司各有所长，我们决定将它们结合在内部口号“跨价值创新”下。这包括人员互换、结构重组和尊重个人喜好，直到三个业务真正合二为一。一旦我们通过这些努力取得了一定程度的成功，我们决定将公司塑造成一种更容易朝着理想状态前进的形式。在过去三年左右的时间里，我们在实现公司应采取的形式的概念方面取得了进展。其实没想到当了九年总统（笑）。
我们希望每一位员工都能在工作中找到快乐，并将他们的能量向外释放，以充分发挥他们的潜力
太田：过去的九年真的很挣扎。每一年都那么艰难。这可能就是为什么我发现很难成为领导者的原因。国家向数字化转型的步伐如此之快。松下集团从外部聘请人才，加强内部沟通。公司时事通讯还清楚地传达了您，Tsuga 先生，想要传达的信息，新的重点是设计驱动的管理和软件。然而，这种商业模式的转变并不容易实施，因为它意味着忽略过去的一些成功模式。
Tsuga：硬件本身将继续失去价值。说到底，服务才是有价值的。硬件和软件只是为了提供这些服务而存在。如果我们不了解这一点，无论我们多么宣称“客户至上”，我们最终都会优先考虑昨天围绕硬件的客户需求。如今，在松下特色商店中，员工的工作超出了帮助遇到设备故障或损坏的客户的要求。这些商店确实每天都与硬件打交道，但他们的主要重点是帮助客户。我相信那些不愿意多走一步的公司将不会再被客户选择。
太田：松下集团为成功做好了充分准备。很少有公司愿意认真回应消费者的意见。然而，虽然公司充分展示了设身处地为客户着想的心态，但它也可能相当抗拒变化，并倾向于维持现状。
Tsuga：我想我们是有抵抗力的（笑）。我认为其中一个原因是，因为我们在过去经历了太多的失败，所以我们养成了尽量不再犯错误的心态。但如果我们不挑战自己，可能就没有真正的失败，也没有真正的成功。
Kazuhiro Tsuga，董事会主席，Panasonic Holdings, Inc.
太田：如果不以客户为出发点，数字化就没有意义。松下集团当然知道这一点。但它不习惯付诸实践。
Tsuga：为了跟进你的想法，我想我们并没有真正倾听客户的意见。我们内心深处可能还在想，如果我们的产品好，如果我们量产它们，并且它们被广泛使用，我们的巨大贡献就会得到认可。这话对了一半，也错了一半。
太田：松下集团的制造专长总是富有创意。如果这种创造力和独创性与客户的需求紧密结合，如果试错的过程从试图抓住他们的真正需求开始，我相信每一位员工的潜力都会得到充分发挥。 Panasonic 是一家非常好的公司，非常可靠，但给人的印象并不充满活力、有趣或主动。我相信，当每个员工都在工作中发现快乐，并且当这种快乐被转化为外在能量而不是内在能量时，它的真正力量就会显现出来。公司有这么多优秀的人才，我很乐意看到他们向外绽放。
津贺：我希望我们向事业公司制的转变至少能鼓励所有员工自愿采取主动，而不是感觉他们被迫做事。
太田： 狂野骑士队是日本橄榄球联赛的首届冠军。就像在橄榄球比赛中一样，每个人都需要凭直觉把握周围环境的变化和自己应该前进的方向，同时思考和决策，作为一个团队，动态地改变策略。我希望松下集团的组织今后也能这样。
董事会会议上坦率、全面的讨论
您认为治理原则在公司组织的各个部分是如何演变的，例如董事会和自愿提名和薪酬咨询委员会？这个问题特别中肯，因为你是那个委员会的第一任主席。
太田：松下集团的伟大之处在于，当它决定改变时，它会全心全意地致力于改变并立即改变方向。由于 Panasonic HD 是一家设有审计委员会的公司，它有一个自愿的提名和薪酬咨询委员会，尽管这在日本的公司法中并不是强制性的。通常，在自愿“咨询”委员会的情况下，现任总裁实际上决定谁将成为公司的下一任负责人，而委员会的作用只是简单地审查任命过程是否光明正大。但是松下就完全不同了。担任外部董事的委员会成员反复采访总统候选人，整个委员会进行了非常坦率的讨论。他们不在乎现任总统是否出席。就算是在日本一个普通的提名委员会，也不容易这么畅所欲言。
Tsuga：过去，因为没有人在董事会会议上发言；主席会说，“既然没有意见，我现在要问你一些问题，”但从那以后情况真的发生了变化。
太田：我对商业问题不是很了解，所以我的言论可能不合时宜，但我每次都刻意努力说话，即使我的评论是不准确的镜头。对于任何组织而言，重要的是拥有“一个你永远不知道他们会说什么的人”（笑）。现在说话的人那么多，议论不休。
Tsuga：Ota 女士强调她不是管理专业人士。但有时缺乏这种专业知识实际上是必要的。仅由管理专业人士给出的意见将不可避免地扭曲讨论。
太田：你们现在的董事会很棒。每个人都坦诚相待。在任命新的外部董事时，津贺先生最想要的是那些直言不讳的人。他要的是一个直言不讳、不加修饰的人，而不是大名鼎鼎的人，也不是在外界颇有名气的人，也不是特定类型的人，比如女人。我觉得那太好了。主席当然可能不容易啊！
Tsuga：当这么多人准确地说出他们的想法时，掌握时间就会变得非常困难（笑）。你提到领带——起初，我们觉得我们的外部董事是重要的客人，所以我们不想以任何方式失礼。硬要说的话，我觉得太田女士向世界“开放”了松下集团。董事会和外部董事明显变得更加活跃，然后公司的执行方面真的没有办法继续他们的旧方式做事。我们正在改变；现在我们一起商量，即使是半生不熟的想法，我们也可以主动向董事会提出。
太田：讨论直奔问题的核心，不是吗？然而，我想补充一点，在松下集团，从我在那里的一开始，人们的行为就不会像他们在想的那样，“外人怎么能知道我们需要知道的事情呢？”他们没有假装在听，只是形式上说：“非常感谢您的宝贵意见，这些意见来自您丰富的经验，令人钦佩。”公司一直非常诚恳地听取外部董事的意见。
Tsuga：这证明了我们迫切需要付出额外的努力来改进。
我们希望公司充满信心并拥抱变化。松下的好东西是不会变的。
非常感谢您的宝贵意见。最后，能否请各位分别作几句结束语？
Tsuga：Ota 女士，我感谢您作为外部董事长达 9 年的时间。你提到了参观生产现场，你确实通过参观很多帮助了我们。同样，在认真研究松下集团并根据所学知识仔细考虑如何最好地履行职责后，您承担了作为外部董事的职责。其他外部董事也感觉到了这一点，这有助于事情顺利进行。我们真的很感激。现在我们要确保我们取得成果，就像你刚才提到的，我们将努力创建一个让每个员工都能在工作中找到快乐、工作兴奋、“得到”的渴望的公司。事情办好了。”
太田：能加入松下集团，我感到非常自豪。在我第一次见到 Tsuga 先生的时候，他面临着来自媒体的大量批评。当时我就对他说，写这么多关于你的事一定很辛苦吧。当他平静地回答时，我感到很惊讶，“这并没有那么困扰我。”那时我就 确信他是一个严肃的人，会把松下集团最好的品质发挥出来！
经过 Tsuga 先生九年的奋斗，现在终于为变革做好了准备。它已经成为一家充满活力的公司，当每个人的潜力得到发挥时，松下集团的内在力量就会脱颖而出。我相信公司会以这种方式改变。它可以保持自信，无论事情可能发生多大变化。因为松下的好东西是不会变的。这是我在公司混了这么久的结论。无论其产品或组织结构如何变化，松下集团多年来建立的核心自豪感不会改变。可以“每天重新开始”。祝您一切顺利，因为公司充满信心地追求变革。
Tsuga：谢谢你的精彩鼓励。许多人本能地害怕改变。那是因为他们害怕他们可能会失去一些东西。但是，正如您所说，太田女士，好的品质是不容易失去的。非常感谢你今天的时间。
大田：谢谢！
本次对话是根据感染预防措施进行的。
Hiroko Ota女士简历
1976年一桥大学毕业后，先后在日本生命保险研究所担任研究员、大阪大学客座助理教授、埼玉大学助理教授、国立大学院政策研究所教授。 2002年至2005年任日本政府内阁府参赞、大臣官房副总干事兼政策科长，2006年至2008年任安倍内阁府经济财政政策担当大臣和福田橱柜。 2008年8月回国政策研究所任教授，现任特聘教授。 2013 年 6 月至 2022 年 6 月担任松下电器外部董事。
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