Das Bewusstsein des Vorstands für aktuelle Probleme und die Überwachung/Umsetzung zur Verwirklichung der Vision der Gruppe: Vorsitzender Kazuhiro Tsuga und externer Direktor Michitaka Sawada

* Dieser Artikel ist eine bearbeitete Version des „Integrated Report 2024“. Klicken Sie hier, um den vollständigen Bericht anzuzeigen.

In den letzten 30 Jahren stagnierte die Marktkapitalisierung des Unternehmens, zuletzt lag das KGV unter 1,0. Welche Probleme sehen Sie darin, dass es uns nicht gelungen ist, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern?

Tsuga: Ein bekanntes Problem war, dass wir keine wichtigen Geschäftssäulen aufbauen konnten, die die Gruppe stützen. Als ich 2012 die Präsidentschaft von meinem Vorgänger, dem damaligen Präsidenten Otsubo, übernahm, wurde das Unternehmen von der Öffentlichkeit als Haushaltsgerätehersteller wahrgenommen, aber in Wirklichkeit war es ein Unternehmen, das hauptsächlich digitale Fernseher herstellte. Wir hatten massiv in Panels und Halbleiter investiert, um wichtige Geschäftssäulen aufzubauen, aber die schnelle Kommerzialisierung und der zunehmend intensivere Wettbewerb machten es uns schwer, diese Geschäftsbereiche aufrechtzuerhalten. Eine ähnliche Situation spielte sich im Mobiltelefongeschäft ab, was uns dazu zwang, unser Hauptgeschäft im digitalen AV-Sektor abzuwickeln. Zu dieser Zeit erlebte die Gesellschaft eine Phase stürmischer Veränderungen, und auch die Erwartungen der Gesellschaft an uns hatten sich geändert, weshalb wir eine Transformation einleiten mussten. Also konzentrierten wir unsere Investitionen auf das Automobil- und Batteriegeschäft, um von B2C auf B2B umzusteigen und unseren Ansatz für Umweltfragen zu stärken. Im Jahr 2021 haben wir die Übernahme von Blue Yonder abgeschlossen, wodurch wir Eigentümer eines abonnementbasierten Unternehmens wurden. Auch wenn unsere aktuellen Geschäftsbereiche Autobatterien und Supply-Chain-Management-Software noch nicht groß genug sind, um als Säulen des Wachstums der Gruppe bezeichnet zu werden, bin ich überzeugt, dass sie das Potenzial haben, in Zukunft genau das zu werden.

Sawada: Bevor ich meine Position als externer Direktor antrat, war mein Bild des Unternehmens voller Fragen. Ich fragte mich beispielsweise, wie alle Geschäftsbereiche der Gruppe geführt werden, da sie immerhin 40 Geschäftsbereiche mit einem Nettoumsatz von jeweils rund 200 Milliarden Yen umfasst. Außerdem dachte ich, es wäre sicher nicht einfach, einen so riesigen Konzern in eine positive Richtung zu lenken. Nachdem ich nun seit vier Jahren als externer Direktor tätig bin, gibt es zwei Dinge, die mir hinsichtlich meines ersten Eindrucks Sorgen bereiten. Erstens muss noch ein weltweit führendes Wachstumsgeschäft geschaffen werden, das den Namen einer Säule verdient. Ich glaube, dies ist einer der Gründe für den langfristigen Einbruch des Unternehmenswertes. Die Autobatterien, die Supply-Chain-Management-Software und andere Geschäftsbereiche, auf die sich die Gruppe derzeit konzentriert, müssen unbedingt zu Wachstumsgeschäften entwickelt werden, um die tragenden Säulen der Gruppe zu werden. Zweitens werden unter den vielen verschiedenen Geschäftsbereichen der Gruppe die schwächeren von den stärkeren in den Schatten gestellt, was es schwierig macht, sich einen Überblick über das Gesamtbild der Gruppe zu verschaffen. Die schwächeren Geschäftsbereiche drücken den Gesamtdurchschnitt, was meiner Meinung nach zu der externen Wahrnehmung beigetragen hat, dass das Unternehmen sein Wachstumspotenzial nicht voll ausgeschöpft hat. Außerdem frage ich mich oft, ob die Mitarbeiter des Konzerns genügend Leidenschaft haben, was ein Grund für die gerade genannten Faktoren sein könnte. Die Mitarbeiter sind im Allgemeinen ehrlich, talentiert und gewissenhaft, aber in Zukunft möchte ich, dass sie diese Fähigkeiten ausbauen und ihren Antrieb steigern, um den Wettbewerb entscheidend zu gewinnen und in dem, was sie tun, die Besten der Welt zu werden. Ich glaube, dass dieser Aspekt der Unternehmenskultur des Konzerns auch ein Grund für den fehlenden schnellen Fortschritt ist, daher erwarte ich, dass der gesamte Konzern mit noch größerer Leidenschaft vorgeht.

Tsuga: Ihr Kommentar zur Leidenschaft bezieht sich auf die Tatsache, dass das Unternehmen mehrere Geschäftsbereiche betreibt. Obwohl wir beispielsweise in Japan einen hohen Marktanteil bei Haushaltsgeräten haben, ist aufgrund der schieren Anzahl unserer Produkte unklar, auf welche wir uns konzentrieren. Dementsprechend schwindet das Bewusstsein, in jedem einzelnen Geschäftsbereich die Nase vorn haben zu müssen. Es wird nicht einfach sein, aber wir brauchen eine Geschäftsstruktur und einen Mechanismus, um die Leidenschaft der Mitarbeiter zu steigern.

Kapitalmarktteilnehmer weisen häufig darauf hin, dass auf den Wert der Panasonic-Gruppe ein Konglomeratsabschlag angewendet wurde. Sind Ihnen Probleme in Bezug auf die aktuelle Geschäftsstruktur und die Generierung von Gruppensynergien bekannt?

Tsuga: Wenn wir Synergien schaffen wollen, ist es wichtig, dass wir genau wissen, was die Gesellschaft von uns erwartet. Wenn die Gesellschaft beispielsweise von uns erwartet, Beiträge im Bereich der generativen KI zu leisten, wird die Entwicklung von Synergien zur Folge haben, wenn wir festlegen, wie die Gruppe dies erreichen könnte. Andererseits wird es sich als schwierig erweisen, Synergien einfach durch die Kombination bestehender Unternehmen zu schaffen. Wir müssen die Erwartungen der Gesellschaft an uns aufgreifen und mit einem zukunftsorientierten Ansatz reagieren. Andernfalls werden sich unsere Bemühungen, verschiedene Elemente zu kombinieren oder hinzuzufügen, als wirkungslos erweisen.

Sawada: Ich bin der Meinung, dass die Kombination ähnlicher Geschäftsbereiche oder solcher mit demselben Zeithorizont niemals zur Schaffung von Synergien führen wird. Durch die Zusammenführung unterschiedlicher Dinge kann etwas Neues entstehen, das es vorher noch nicht gab. Dies ist die erste Phase der Synergiebildung, die jedoch manchmal übersehen wird. Wenn wir dies genau erfassen und ausbauen, wird dies meiner Meinung nach zur Schaffung von Synergien führen. Ich sollte auch hinzufügen, dass selbst wenn ein Betriebsgesellschaft über mehrere überlegene Technologien verfügt, deren Kombination nur begrenzte Ergebnisse bringt. Bemühungen zur Schaffung von Synergien müssen mehrere Unternehmen umfassen und unterschiedliche Unternehmen außerhalb der Panasonic-Gruppe einbeziehen.

Tsuga: Ich habe das Gefühl, dass unsere Fähigkeit, neue Geschäftsfelder zu erschließen, nachgelassen hat. In der Vergangenheit spielten die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Zentrale eine zentrale Rolle, indem sie beispielsweise Entwicklungen aktiv vorantrieben, um Säulen für die Gruppe zu schaffen, vor allem in den Geschäftsbereichen digitale Fernseher, DVDs und Mobiltelefone. Jetzt liegt unser Schwerpunkt auf Autobatterien, aber da Batterien stark auf Einzwecktechnologie basieren, ist es schwierig, technologische Synergien zu schaffen. In solchen Geschäftsbereichen wollen wir Synergien schaffen, indem wir verschiedene Elemente wie Software und Daten kombinieren.

Sawada: Um Synergiepotenziale zu erkennen, ist es entscheidend, eine Vorstellung von den Endzielen zu haben. Zu diesem Zweck muss das Unternehmen die Vision der Gruppe verwirklichen und sicherstellen, dass alle in die gleiche Richtung gehen. Es könnten sich neue Perspektiven ergeben, wenn es darum geht, globale Umweltprobleme zu lösen und das Wohlbefinden der Menschen weltweit zu fördern. Dabei handelt es sich um gruppenweite gemeinsame Strategien.

Welche Faktoren gaben den Grund für die Umstellung auf das Betriebsgesellschaft und welchen Kontrollansatz verfolgt die Holding bei der Betreibergesellschaft?

Tsuga: Es gab mehrere Faktoren, die den Wechsel zur aktuellen Unternehmensstruktur veranlassten, aber ich denke, der entscheidende Moment war die Überlegung zur Übernahme von Blue Yonder. Für einen Hersteller wie die Panasonic Group war das Geschäft von Blue Yonder ziemlich schwer zu verstehen, und mehrere Mitglieder des Managementteams sprachen sich gegen die Übernahme aus. Um unser Angebot an Systemlösungen zu stärken, war Blue Yonder sicherlich unverzichtbar. Innerhalb der Panasonic Group, die damals ein so großes Unternehmen war, unterstützten jedoch diejenigen, die mit Systemlösungen zu tun hatten, die Übernahme, während diejenigen, die nicht direkt mit diesem Geschäft zu tun hatten, dagegen waren, was zu geteilten Meinungen führte. Aufgrund dieser Situation wurde mir klar, dass es unter der damaligen Unternehmensstruktur Einschränkungen gab, schnell in neue Geschäftsbereiche vorzudringen. Da der Gruppe als Ganzes außerdem ein klares Verständnis unserer Konkurrenten fehlte, wechselten wir zum aktuellen Betriebsgesellschaft und gründeten die Holdinggesellschaft, um die Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen Geschäfts zu stärken.

Sawada: Da die operativen Unternehmen unabhängig für ihr eigenes Management verantwortlich sind, umfasst die Überwachung durch die Holdinggesellschaft eine strenge Bewertung jedes Unternehmens. Man könnte sagen, dass der derzeitige Vorstand der Holdinggesellschaft die operativen Unternehmen dank der weitreichenden Sichtweisen seiner externen Direktoren, einschließlich der Perspektiven der aktuellen und der zukunftsorientierten Entwicklung, aus verschiedenen Blickwinkeln überwachen konnte. Wenn sich die operativen Unternehmen also nicht ändern und in fünf oder zehn Jahren immer noch dieselben sind, kann man auf keinen Fall sagen, dass wir sie genau überwacht haben. Da die externen Direktoren nicht täglich mit den operativen Unternehmen interagieren, ist es keine leichte Aufgabe, bei der Überwachung die wichtigsten Diskussionspunkte aufzugreifen. Dennoch ist dies eine notwendige Fähigkeit, die von den externen Direktoren der Holdinggesellschaft verlangt wird. Darüber hinaus ist es für die Unternehmensleitung wichtig, Trends in der Gesellschaft zu ihrem eigenen Vorteil nutzen zu können. Wenn man Gegenwind hat, muss man den Sturm überstehen und den Schaden begrenzen, aber wenn Rückenwind weht, muss man dies voll ausnutzen und erhebliche Fortschritte erzielen. Die Fähigkeit, diese Situationen zu erkennen und daraus Kapital zu schlagen, ist von entscheidender Bedeutung. Für den Vorstand von Panasonic Holdings ist es unerlässlich, genau zu überwachen, ob die CEOs der operativen Unternehmen diese Trends zu ihrem Vorteil nutzen. Insbesondere müssen wir operativen Unternehmen, die große Investitionen tätigen, besondere Aufmerksamkeit schenken.

Tsuga: 2019 haben wir die China & Northeast Asia Company unter der damaligen Appliances Company (heute das Lifestyle-Segment) gegründet. Mit diesem Unternehmen konnten wir unser Geschäft in China ausbauen und es liefert auch heute noch gute Ergebnisse. Es ist bereit, schnell Erfolge zu erzielen, wenn sich die vorherrschenden Trends in Zukunft positiv entwickeln. Da der Wind der Veränderung nicht immer in eine Richtung weht, ist es wichtig, dass Manager in der Lage sind, zu entscheiden, welche Maßnahmen sie im Hinblick auf die Zukunft ergreifen müssen, wenn der Wind aus verschiedenen Richtungen weht.

Sawada: Der Schaden, der entsteht, wenn man den Wind der Veränderung falsch einschätzt, und der Schaden, der entsteht, wenn man die Gelegenheit verpasst, diese Trends zu nutzen, sind ganz unterschiedlich. Die Fehleinschätzung eines Trends führt in der Regel zu einem einmaligen Verlust. Wer jedoch nicht auf den Zug aufspringt, wird schnell von der Konkurrenz überholt und kann später nur schwer wieder aufholen. Dies führt direkt zu entscheidenden verpassten Gelegenheiten.

Welche Diskussionen finden im Hinblick auf das Geschäftsportfoliomanagement bei Vorstandssitzungen statt und welche Rolle spielt der Vorstand bei der Festlegung der langfristigen Ziele und der Gesamtausrichtung des Konzerns?

Tsuga: Früher hat der Vorstand nicht systematisch über das Geschäftsportfoliomanagement diskutiert, aber unter der Führung von Group CEO Kusumi haben wir begonnen, strukturiertere Diskussionen zu führen. In der Vergangenheit waren einige der von uns ausgegliederten Geschäftsbereiche erfolgreich, wie etwa das Gesundheitswesen und die Halbleiterindustrie, und rückblickend betrachtet hatten diese Geschäftsbereiche Kerntechnologien oder Stärken. Bei Geschäftsbereichen, die strukturell benachteiligt sind und denen es an Kernstärken mangelt, müssen wir auf die eine oder andere Weise Maßnahmen ergreifen, was zum Beispiel eine Abwicklung bedeuten könnte. Dass der Vorstand nun bereit ist, Maßnahmen zu ergreifen und über das Geschäftsportfoliomanagement zu diskutieren und Entscheidungen zu treffen, zeigt mir, dass wir erhebliche Fortschritte gemacht haben, denn ich weiß, wie die Situation vorher war.

Sawada: Die rund 40 Unternehmen der Gruppe müssen zwar anhand mehrerer Kriterien kategorisiert werden, aber sie einfach in einen Vorstand aufzunehmen und ihre Positionen zu bestätigen, ist noch kein Geschäftsportfoliomanagement. Es ist wichtig, dass der Vorstand eine klare Vision für die Zukunft der Gruppe formuliert und die Gruppe dann durch Geschäftsportfoliomanagement umgestaltet, um diese Vision zu erreichen. Ohne dieses Konzept würden sich die Diskussionen mit Fragen beschäftigen wie etwa, was mit unrentablen Unternehmen und Unternehmen geschehen soll, deren bester Eigentümer nicht Panasonic ist.

Tsuga: Ich denke, dass die Vorstellung, wie wir eine „Schichtung“ unserer Schwerpunktbereiche Lebensstil und Umwelt erreichen können, ein wichtiger Punkt auf dem Weg zu einem vollwertigen Geschäftsportfoliomanagement ist. Wir werden diese Diskussionen auch in Zukunft weiterführen.

Sawada: Wir haben das Geschäftsportfoliomanagement im Geschäftsjahr zum 31. März 2024 (Geschäftsjahr 2024) mehrfach bei Vorstandssitzungen besprochen und dabei wurde ein breites Spektrum an Meinungen geäußert. Ein Meinungsaustausch aus verschiedenen Blickwinkeln ist in den frühen Phasen einer Diskussion von Vorteil, und es besteht wenig Zweifel daran, dass die Vorstandsmitglieder lebhafte Diskussionen geführt haben. Diese Diskussionen haben mir wieder einmal bewusst gemacht, dass das Geschäftsportfoliomanagement ein Mittel zum Zweck ist und dass unser Ziel darin besteht, eine Zukunftsvision für die Panasonic Group festzulegen. Um Diskussionen zu vermeiden, die zu nichts weiter als leeren Theorien führen, muss der Vorstand außerdem klare Zeitpläne festlegen und Pläne in die Tat umsetzen.

Der Konzern investiert derzeit massiv in Autobatterien und Supply-Chain-Management-Software. Wie überwacht die Holding die operativen Gesellschaften, die diese Großinvestitionen durchführen?

Tsuga: Der Vorstand hat lebhafte und zügige Diskussionen über Autobatterien geführt und es besteht das Gefühl, dass alle Vorstandsmitglieder davon überzeugt sind, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Andererseits bin ich der Meinung, dass weitere Diskussionen und eine Überwachung durch den Vorstand in Bezug auf A2W-Wärmepumpen (Luft-Wasser-Wärmepumpen) im Bereich Luftqualität und Klimaanlagen erforderlich sind. Es gab viele Gelegenheiten zur Diskussion über Blue Yonder, aber der Vorstand hat die Situation noch nicht vollständig erfasst und muss diese Angelegenheit daher im Hinblick auf mittel- bis langfristiges Wachstum sorgfältig überwachen.

Sawada: Wir haben einen guten Überblick über die Situation bei Autobatterien, da die Technologie klar definiert ist und wir einen sichtbaren Zeitplan haben. Dieses Geschäft ist voller Enthusiasmus, und solange es nicht vom Kurs abkommt, sollte es zu positiven Ergebnissen führen. Dennoch ist auch eine ruhige Perspektive erforderlich. Denn es ist ein Geschäft, dessen Entwicklung von der Investitionsentscheidung bis zur Inbetriebnahme der Fabrik beträchtliche Jahre dauern wird, und es besteht die Möglichkeit, dass sich die EV-Trends in der Gesellschaft während dieser Zeit ändern könnten. Deshalb müssen wir mit Vorsicht vorgehen. Außerdem konkurrieren Softwareunternehmen wie Blue Yonder auf andere Weise auf dem Markt als gewöhnliche Fertigungsunternehmen. Dank der Übernahme von One Network Enterprises und dem umfangreichen Rahmen von Blue Yonder können wir näher an die Kunden heranrücken, sodass die Kombination der beiden Unternehmen voraussichtlich effektiv sein wird. Das ist meine persönliche Meinung, aber wenn wir diese drei Wachstumsbereiche mit der Erwartung belasten, kurzfristige Ergebnisse zu liefern, um die Richtung der Gruppe zu bestimmen, könnte es schwierig sein, innerhalb der begrenzten verfügbaren Zeit ausreichende Ergebnisse zu erzielen. Die Holding sollte die kurzfristige Anhäufung von Ergebnissen in bestehenden Geschäftsbereichen unterstützen und in den drei Wachstumsbereichen etwas mehr Flexibilität zulassen, damit Initiativen längerfristig umgesetzt werden können. Gegenwärtig scheint es eine übermäßige Erwartungslast zu geben und kurzfristiges Geschäftswachstum und Gewinngenerierung werden zu sehr betont.

Aus welcher Perspektive wurde die Aktienübertragung von Panasonic Automotive vom Vorstand diskutiert und wie wurde die Entscheidung getroffen?

Tsuga: Die Übertragung eines Betriebsunternehmens war eine große Entscheidung, aber der Vorstand hat den Beschluss ohne Gegenstimmen angenommen. Die Automobilindustrie durchläuft derzeit eine Phase großer Veränderungen und um darauf zu reagieren, wären große Investitionen erforderlich, aber die Fähigkeit des Konzerns, solche Investitionen zu tätigen, war begrenzt. Group CEO Kusumi, Group CSO Sumida und ich, die alle über Erfahrung im Automobilgeschäft verfügen, hatten volles Verständnis für diese Situation. Ein weiterer wichtiger Faktor war auch, dass wir externe Direktoren im Vorstand hatten, die sich in der Automobilindustrie gut auskennen, was dem Vorstand half, einige Zukunftsaussichten der Branche zu verstehen.

Sawada: Als die Angelegenheit dem Vorstand vorgelegt wurde, dachte ich: „Machen wir das wirklich?“ und „Das ist ein mutiger Schritt.“ Mir gingen verschiedene Gedanken durch den Kopf, beispielsweise, was mit der Marke Panasonic und der Motivation der Mitarbeiter passieren könnte, aber letzten Endes unterstützte ich den Beschluss. Der Grund war klar. Wie Vorstandsvorsitzender Tsuga gerade erwähnte, haben Vorstandsvorsitzender Tsuga, Group CEO Kusumi und Group CSO Sumida, allesamt Erfahrungen im Automobilgeschäft, diese Angelegenheit mit umfassendem Verständnis an den Vorstand herangetragen. Hätte jemand mit wenig Erfahrung im Automobilgeschäft den Vorschlag eingebracht, hätte ich als externer Direktor verschiedene Meinungen geäußert. Das Geschäftsportfoliomanagement ist ein Instrument, und obwohl ich hin- und hergerissen war, ob die Option, diesmal den besten Eigentümer zu finden, wirklich die beste war, stimmte ich für den Antrag, nachdem ich spürte, dass die Führungskräfte des Unternehmens entschlossen waren, ihn durchzuziehen.

Was ist Ihrer Meinung nach erforderlich, um die Leistungsfähigkeit des Verwaltungsrats weiter zu steigern?

Tsuga: Die externen Direktoren und externen Mitglieder des Prüfungs- und Aufsichtsrats haben die Panasonic Group und ihre zahlreichen Geschäftsbereiche inzwischen recht gut kennengelernt. Ich bin der Meinung, dass dies zur Verbesserung der Effizienz des Vorstands beigetragen hat. Um diese Effizienz in Zukunft noch weiter zu steigern, halte ich es für notwendig, dass der Vorstand den nächsten mittelfristigen Plan gründlich bespricht. Ich werde solche Diskussionen leiten, um einen mittelfristigen Plan zu formulieren, den jeder vollständig versteht und dem jeder zustimmt.

Sawada: Angesichts der hohen Erwartungen der Stakeholder der Panasonic Group wird es entscheidend sein, wie der Vorstand die Gruppe in eine Richtung führt, die diesen Erwartungen gerecht wird. Der nächste mittelfristige Plan sollte realistisch sein, nicht oberflächlich oder theoretisch. Das Unternehmen sollte den Stakeholdern zeigen, dass es seine Ziele erreichen kann. Außerdem muss der Vorstand die Dinge aus verschiedenen Perspektiven diskutieren, nicht nur aus einer einzigen Sichtweise. Die Zusammensetzung und Auswahl der Vorstandsmitglieder, die Festlegung der Tagesordnungspunkte und die Moderation von Diskussionen sind ebenfalls wichtig. Nur wenn der Vorstand diese Ziele erreicht, kann man davon ausgehen, dass er die Erwartungen der Stakeholder erfüllt.