Jahr 4 der Transformation von Panasonic: Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe beschleunigen, weiterhin ein transformatives Unternehmen bleiben

Panasonic Transformation (PX) ist eine konzernweite Initiative zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch eine umfassende Umgestaltung von IT-Systemen, Geschäftsprozessen, Betriebsmodellen und Unternehmenskultur, wobei die digitale Transformation (DX) im Mittelpunkt steht. Dieses Projekt wurde im Mai 2021 vollständig gestartet und befindet sich nun im vierten Jahr. Es treibt kontinuierlich Veränderungen in der Art und Weise voran, wie Geschäfte abgewickelt werden und wie Menschen arbeiten, und beschleunigt gleichzeitig die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Geschäftsbereichen innerhalb des Konzerns.

Im September 2024 sprach Hajime Tamaoki, Executive Officer und Group CIO (Chief Information Officer) der Panasonic Holdings Corporation (PHD), über die neuesten Entwicklungen und bisherigen Erfolge.

Panasonic Transformation, kurz PX, ist eine konzernweite Initiative, die auch die Digitale Transformation (DX) umfasst und nun ins vierte Jahr geht. „Im vierten Jahr haben sich verschiedene bisher umgesetzte Maßnahmen als erfolgreich erwiesen“, berichtet Tamaoki. „Neben unserer langfristigen Umweltvision, genannt Panasonic GREEN IMPACT (PGI), ist PX eine weitere wichtige Säule der Unternehmenstransformation, die darauf abzielt, die Panasonic Group wieder auf Wachstumskurs zu bringen.“ Tamaoki gibt im Folgenden ausführliche Einzelheiten in eigenen Worten.

Um den Unternehmenswert zu steigern, ist es wichtig, in der Lage zu sein, Geschäftsstrategien flexibel entsprechend der Zeit und den Kundenbedürfnissen voranzutreiben. PX ist eine Initiative, die darauf abzielt, Unternehmenskultur, Denkweise, Arbeitsweisen, Geschäftsprozesse, Entscheidungsprozesse, Organisationsstrukturen und Beziehungen zu Stakeholdern aktiv zu verändern, um das Management in seinem Kern zu unterstützen.

Seit ich 2021 Mitglied der Panasonic Group geworden bin, unterstütze ich die DX-Bemühungen verschiedener operativer Unternehmen, einschließlich der Auffrischung der Grundlagen und der Arbeit an der Transformation traditioneller Prozesse und Kulturen. Anfangs war das Bewusstsein innerhalb der Gruppe gering, und aufgrund unterschiedlicher Umstände in den einzelnen operativen Unternehmen bestand die Herausforderung darin, dass die Vereinfachung bestehender Systeme nur langsam vorankam.

PX hat sich jedoch mittlerweile über die Abteilung für Informationssysteme hinaus entwickelt und wird als gruppenweite Initiative gefördert. Im März 2023 hielten wir eine Klausurtagung mit Top-Führungskräften ab, darunter CEOs von operativen Unternehmen und Tochtergesellschaften sowie CIOs, bei der wir die PX-7-Prinzipien formulierten. Wir vermitteln diese Prinzipien weiterhin mit großer Bedeutung, da es sich um von uns, dem Führungsteam, formulierte Worte handelt.

Besonders wichtig ist, dass das Management sich voll engagiert und Verantwortung übernimmt. Unter dieser Prämisse, wie im Gesamtplan dargelegt, treiben wir die sogenannte „Geschäftsprozesstransformation“ durch Standardisierung und Vereinfachung voran, nutzen unternehmensspezifische Daten mit ihren vielfältigen Kundenkontaktpunkten und fördern den Ausbau unserer Talente, um diese Bemühungen zu unterstützen. Unser Ziel ist es, allen Beteiligten zu helfen Live Your Best.

Darüber hinaus gehen wir auf konkrete Beispiele und Erfolge ein.

Erstens haben wir als Reform auf institutioneller Seite ab Oktober 2023 Prozessverantwortliche ernannt, die für die Umgestaltung der Geschäftsprozesse in verschiedenen Geschäftsbereichen verantwortlich sind. Die Leistung dieser Verantwortlichen bei der Förderung der Transformation spiegelt sich in den Bewertungen der CEOs der operativen Unternehmen wider.

Im Hinblick auf Marketinginitiativen haben wir in unserem Lifestyle-Geschäft an der Umsetzung eines nachfrageorientierten SCM (Supply Chain Management) gearbeitet. Durch den Austausch aktueller Verkaufs- und Bestandsdaten bestimmter Produkte mit bestimmten Einzelhandelspartnern möchten wir die Lagerbestände der Vertriebshändler reduzieren und Lagerausfälle vermeiden. Während wir die Anzahl der Zielmodellnummern erhöhen, haben wir die Lagerbestände der Vertriebshändler um über 20 % reduziert und gleichzeitig eine Lieferrate von 99 % aufrechterhalten.

Auch im Fertigungsbereich sind die Ergebnisse von PX deutlich sichtbar. In China haben wir über einen Zeitraum von drei Jahren an 13 Standorten ein Standard-ERP*-System implementiert, wodurch indirekte Abläufe vereinfacht und Produktionsverluste reduziert werden konnten. Wir werden die Einsatzorte weiter ausbauen, um den Mehrwert für unsere Kunden zu steigern. In Japan und Singapur haben wir unsere Abläufe überprüft und standardisiert, zusätzliche Systemfunktionen minimiert und so die Kosten für Systementwicklung und -betrieb gesenkt.

Im Einkauf treiben wir die Einführung eines Systems voran, das allgemeine Teile empfiehlt, um zur Effizienz des Produktdesigns im gesamten Konzern beizutragen, und überprüfen die Prozesse für den indirekten Materialeinkauf für Mitarbeiter. Im Personalbereich haben wir einen KI-Chatbot implementiert, der Anfragen von 70.000 inländischen Mitarbeitern bearbeitet, was zu erheblichen Kosteneinsparungen führt.

* Hinweis: ERP steht für Enterprise Resource Planning, ein Managementansatz und -system, das auf die integrierte Verwaltung der Unternehmensressourcen zur Optimierung des Gesamtbetriebs abzielt.

Im B2C-Bereich nutzen wir verschiedene Kundenkontaktpunkte, um den Wert dessen zu steigern, was wir als „Fortsetzung der Verbindung“ bezeichnen, und zwar in allen Phasen: vor dem Kauf, während des Kaufs und nach dem Kauf. Derzeit treiben wir auch die Systementwicklung in Vietnam voran und befinden uns nach der Durchführung von Proof-of-Concept-Tests nun in der Implementierungsphase.

Im B2B-Bereich, insbesondere im Elektromaterialgeschäft, planen wir, KI an verschiedenen Standorten zu implementieren, um ein Geschäftsmodell aufzubauen, das Daten sammelt und nutzt. Im Rahmen unserer Sales-DX-Bemühungen treiben wir die Überprüfung von Prozessen sowie den Aufbau und die gemeinsame Nutzung von Kunden- und Sachdatenbanken voran und verbessern den Kundendienstbetrieb mithilfe von KI. Für Manufacturing DX arbeiten wir daran, das Know-how der Facharbeiter vor Ort zu visualisieren und zu teilen. Im Hinblick auf SCM DX vereinheitlichen und visualisieren wir Standards des Supply Chain Managements, um auch in Notfällen eine stetige Versorgung mit Elektromaterial sicherzustellen und unser Beschaffungs-BCP (Business Continuity Planning) voranzutreiben.

Darüber hinaus praktizieren wir innerhalb des Unternehmens die Entscheidungsfindung durch die Führungsebene mithilfe von Management-Dashboards und erhöhen durch die Sensibilisierung für die Datennutzung die Anzahl der Benutzer von Datenanalysetools (Standardplattformen für die Datenanalyse) an der Front.

Im Bereich der Personalentwicklung arbeiten wir mit der Personalabteilung zusammen, um öffentlich Menschen zu rekrutieren, die den Wandel vorantreiben. Mitarbeiter, die sich freiwillig registrieren, werden als PX-Botschafter bezeichnet und helfen bei der Lösung der Herausforderungen an vorderster Front. Derzeit sind 56 Personen gruppenweit aktiv im Einsatz.

Darüber hinaus haben wir im Rahmen eines offiziellen „Frontline PX Contest“ innerhalb der Gruppe umfassend PX-Fallstudien eingeholt und im September herausragende Beispiele aus rund 550 Einsendungen ausgezeichnet. Dieser Trend fördert ein Umfeld, in dem jeder Mitarbeiter PX als seine eigene Verantwortung wahrnimmt und sich aktiv daran beteiligt.

Der Gewinner des ersten Wettbewerbs war Panasonic Information Systems Co., Ltd., das eine Fallstudie für DIYA (Do-It-Yourself Analytics) vorlegte. Diese Initiative ermöglicht es den Frontlines, Datenanalysen unabhängig durchzuführen, indem sie technischen Support, Schulungsdienste und Analysevorlagen anbietet. Zusätzlich zur Einführung dieser Initiative innerhalb der Gruppe haben wir begonnen, sie auch externen Kunden anzubieten. Es gibt viele weitere hervorragende Initiativen, die ich hier nicht im Einzelnen beschreiben kann.

Ab April 2023 haben wir den KI-Assistenzdienst PX-AI für rund 90.000 Mitarbeiter in Japan eingeführt. Seitdem haben wir den Service weltweit auf rund 180.000 Mitarbeiter ausgeweitet, einige Regionen ausgenommen. Darüber hinaus entwickeln und testen wir Retrieval-Augmented Generation (RAG), das interne Informationen aller Betriebsgesellschaft widerspiegelt. Wir wollen den Einsatz generativer KI ausweiten, indem wir mit generativer KI ausgestattete Produkte und Dienstleistungen entwickeln und deren Anwendung in Zusammenarbeit mit der technischen Abteilung von PHD fördern.

Die IT-Infrastruktur der Panasonic Group nimmt eine sehr wichtige Position ein, da sie nicht nur Daten unterstützt, die mit unseren eigenen Unternehmen in Zusammenhang stehen, sondern auch gemeinsam mit anderen Unternehmen entwickelte Produkte und Dienstleistungen, darunter IoT-Geräte. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren werden wir die gemeinsame Plattform der Gruppe modernisieren und gleichzeitig die Implementierungsgeschwindigkeit und -kosten durch den Einsatz von Cloud-Technologie und anderen Methoden um mehr als 20 % reduzieren.

Um das Management und die IT-Abteilung einander näher zu bringen, veranstalten wir jeden Monat ein CIO-Forum mit den operativen Unternehmen und schaffen so eine Diskussionsplattform namens „Management x IT“. Die Reformen konzentrieren sich auf die Entwicklung von IT-Fachkräften und die Umgestaltung der Arbeitsweisen und haben sich in den drei Jahren seit Beginn des Projekts allmählich durchgesetzt.

Als wir PX im Jahr 2021 auf den Markt brachten, begannen wir mit PX ZERO und gingen dann zu PX 1.0 über, wodurch wir unser Fundament schrittweise festigten. Dieses Jahr markiert den Beginn von PX 2.0. Wir wollen die digitale Technologie noch aktiver nutzen, um unsere Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen kontinuierlich zu verändern.

Abschließend möchte ich erwähnen, dass die Panasonic Group ein Konglomerat mit vielen verschiedenen Geschäftseinheiten ist. Daher ist es schwierig, System- und institutionelle Reformen gleichzeitig in der gesamten Organisation umzusetzen. Wir haben jedoch keine Angst vor Veränderungen.

Auch in Zukunft werden wir den Wandel in der gesamten Organisation vorantreiben und die Bedeutung der Akzeptanz von Veränderungen vermitteln. Ich glaube, dass eines unserer Ziele darin besteht, diese DNA an zukünftige Generationen weiterzugeben. Wir haben uns verpflichtet, das Magma des Wandels in der gesamten Organisation zu verbreiten, und wir werden unsere Bemühungen mit dieser Einstellung fortsetzen.