間接部門のオペレーション改革について（中長期戦略の補足）

昨日の中長期戦略の発表に対して「残念に感じたのは、オペレーション力の徹底強化のパートで、間接部門の話があまりなかったことです。製造現場のみならず、間接部門もオペレーション力を高めることで時間とお金を捻出し、クリエイティブな活動を増やしていく、というようなメッセージもあると良かった」とのコメントをいただきました。

このように改善すべきポイントをフィードバックいただけるのは本当に有難いことです。

さて、「間接部門のオペレーション改革」は、確かにまとめた形ではスライドにできていなかったのですが、ちょうど良い機会ですので、昨日のプレゼンの中で触れた内容も含めて、私の「間接部門の業務改革」についての考えを皆さんと共有させていただきます。

• 正味付加価値を生まない仕事は徹底してやめる、やめられないとしても徹底して効率化する。それには、責任者の現場への寄り添い・見届けと判断が肝要。
• 徹底した効率化には、PXを軸としてITでできることは徹底してITを活用する。業務プロセスを見直し、システムを繋いで、例えばEXCELで手作業でやっているような業務を撲滅する。ちょうど良い機会なので念のため申し上げますが、PXは情報システム部門だけのプロジェクトではありません。全ての直接・間接の現場が主体者となって自分たちの業務プロセスを変え、徹底して効率化し、働き方を改善するプロジェクトです。
• WIPボードを導入し、課題を即座に、できれば予見して全員共有し、全員で知恵を出して日々刻々どんどん潰すことを習慣化・常態化し、仕事の滞留と手戻りを撲滅する。つまり、「課題の１個流し」を徹底する。その前提として「言うべきことが言える」職場風土の確立。これができれば週報とか週次の進捗確認なども撲滅できます。そもそもPDCAサイクルを週次で回していること自体、スピード感が無いと認識しないといけません。週次のPDCAは最悪７日間の滞留を生むリスクがあるわけですから。
• 複数の機能の間接部門にまたがる仕事・・・例えば、ハードウェアの製品開発であれば設計・調達・生産技術・・・はバケツリレーではなく、最初から関連部門１チームで、大きな課題を共有し、知見を集めて全体最適な解への方向性を出してから着手する。すでにPAS(オートモーティブ)やPEC(エナジー)で取り組んでいる設計・製造・調達連携もそういう狙いです。また、大部屋活動の手法は製造現場だけのものではなく、こういうところでも活用できます。
• 新たに設置した「オペレーション戦略部」の活動を通じて全社に浸透・定着させようとしている弛まぬカイゼンの思想と手法、すなわち「カイゼン道」は、製造現場だけのものではなく全ての間接部門の現場にも浸透・定着を図るべきものと考えています。
• そして、これらの取り組みの主役はミドルマネジメントの皆さんになりますが、その観点からも、ミドルマネジメントの皆さんの負荷軽減が急務。

間接部門の業務改革は、PHD/PEXのみならず、全ての事業会社のあらゆる間接部門で取り組まないといけません。一方、間接部門といってもそれぞれの現場は様々です。したがって必要な改革も様々ですが、こういうことを念頭において徹底した取り組みをスピーディに進めていただくことを期待しています。

そして、創出した時間をどんどん正味付加価値を生む仕事、すなわちさらなる改善やクリエイティブな仕事に費やすことで、どんどん進化を加速することができると考えるのです。