Reconnaissance par le Conseil d'administration des problèmes actuels et suivi/exécution pour atteindre la vision du Groupe : le président Kazuhiro Tsuga et le directeur externe Michitaka Sawada

* Cet article est tiré du « Rapport intégré 2024 ». Cliquez ici pour accéder au rapport complet.

Au cours des 30 dernières années, la capitalisation boursière de la société a stagné, les actions se négociant récemment à un ratio cours/valeur comptable inférieur à 1,0x. Quels types de problèmes voyez-vous concernant la situation dans laquelle nous n'avons pas été en mesure d'accroître la valeur de notre entreprise à long terme ?

Tsuga : Nous avons connu un problème : nous n’avons pas réussi à créer des piliers commerciaux majeurs pour soutenir le Groupe. Lorsque j’ai pris la relève de mon prédécesseur, le président Otsubo, en 2012, l’entreprise était perçue par le public comme une entreprise d’appareils électroménagers, mais en réalité, il s’agissait d’une entreprise fabriquant des téléviseurs numériques comme produit principal. Nous avions investi massivement dans les panneaux et les semi-conducteurs pour établir des piliers commerciaux importants, mais la banalisation rapide et la concurrence de plus en plus intense nous ont rendu difficile la pérennité de ces activités. Une situation similaire s’est produite dans le secteur de la téléphonie mobile, ce qui nous a obligés à mettre fin à notre activité principale dans le secteur de l’audiovisuel numérique. À cette époque, la société traversait une période de changement tumultueux, et ce que la société attendait de nous avait également changé, c’est pourquoi nous devions nous lancer dans une transformation. Nous avons donc concentré nos investissements dans les secteurs de l’automobile et des batteries afin de passer du B2C au B2B et de renforcer notre approche des questions environnementales. En 2021, nous avons finalisé l’acquisition de Blue Yonder, ce qui nous a permis de prendre possession d’une activité basée sur l’abonnement. Même si nos activités actuelles de batteries automobiles et de logiciels de gestion de la chaîne d’approvisionnement ne sont pas encore suffisamment importantes pour être considérées comme des piliers soutenant la croissance du Groupe, je suis convaincu qu’elles ont le potentiel de le devenir à l’avenir.

Sawada : Avant de prendre mes fonctions d'administrateur externe, je me posais beaucoup de questions sur l'entreprise. Par exemple, avec pas moins de 40 entreprises réalisant chacune un chiffre d'affaires net d'environ 200 milliards de yens, je me demandais comment étaient gérées toutes les activités du groupe. Je me disais aussi qu'il ne serait sûrement pas facile de diriger une entreprise aussi géante dans une direction positive. Ayant été administrateur externe pendant quatre ans maintenant, deux choses me préoccupent par rapport à ma première impression. La première est qu'il n'existe pas encore de secteur de croissance de premier plan au niveau mondial digne d'être qualifié de pilier. Je pense que c'est l'une des raisons de la baisse à long terme de la valeur de l'entreprise. Les batteries automobiles, les logiciels de gestion de la chaîne logistique et d'autres secteurs sur lesquels le groupe se concentre actuellement doivent absolument être transformés en secteurs de croissance pour devenir les piliers du groupe. L'autre chose est que parmi les nombreuses activités différentes du groupe, les plus faibles sont éclipsées par les plus fortes, ce qui rend difficile d'avoir une vue d'ensemble du groupe. Les entreprises les plus faibles font baisser la moyenne générale, ce qui, selon moi, contribue à donner l'impression que l'entreprise n'a pas pleinement exploité son potentiel de croissance. En outre, je me demande souvent si les employés du Groupe sont suffisamment passionnés, ce qui pourrait expliquer les facteurs que je viens de mentionner. Les employés sont généralement honnêtes, talentueux et consciencieux, mais je souhaite qu'ils développent ces capacités et qu'ils augmentent leur motivation pour remporter la compétition et devenir les meilleurs au monde dans leur domaine. Je pense que cet aspect de la culture d'entreprise du Groupe est également une raison pour laquelle il n'y a pas de progrès rapide, c'est pourquoi j'attends de l'ensemble du Groupe qu'il agisse avec encore plus de passion.

Tsuga : Votre commentaire sur la passion fait référence au fait que l'entreprise gère de nombreuses activités. Par exemple, même si nous détenons une part importante du marché de l'électroménager au Japon, le grand nombre de nos produits ne permet pas de savoir sur quels produits nous nous concentrons. En conséquence, la conscience de devoir prendre le dessus sur la concurrence dans chaque secteur tend à s'affaiblir. Ce ne sera pas facile, mais nous avons besoin d'une structure d'entreprise et d'un mécanisme pour accroître la passion des employés.

Les acteurs du marché des capitaux soulignent souvent que la valeur du groupe Panasonic a été valorisée à un prix inférieur à celui du conglomérat. Avez-vous connaissance de problèmes liés à la structure actuelle de l'entreprise et à la manière dont les synergies du groupe sont générées ?

Tsuga : Pour créer des synergies, il est important de bien comprendre ce que la société attend de nous. Par exemple, si la société attend de nous que nous apportions notre contribution dans le domaine de l’IA générative, il faudra définir comment le Groupe pourrait y parvenir pour créer des synergies. En revanche, il sera difficile de créer des synergies en combinant simplement des activités existantes. Nous devons saisir ce que la société attend de nous et y répondre avec une approche tournée vers l’avenir, sans quoi nos efforts pour combiner ou ajouter différents éléments s’avéreront inefficaces.

Sawada : En ce qui concerne les synergies, je pense que la combinaison de secteurs d’activité similaires ou ayant le même horizon temporel ne mènera jamais à la création de synergies. Le rapprochement de choses différentes peut produire quelque chose de nouveau qui n’existait pas auparavant. C’est la première étape de la création de synergies, mais elle a parfois tendance à être négligée. Si nous capturons et développons correctement cette étape, je pense que cela mènera à la création de synergies. Je dois également ajouter que même s’il existe plusieurs technologies supérieures dans une société opérationnelle, leur combinaison ne donnera que des résultats limités. Les efforts pour créer des synergies doivent concerner plusieurs entreprises opérationnelles et impliquer différentes sociétés au-delà du groupe Panasonic.

Tsuga : Je pense que notre capacité à créer de nouvelles activités s'est affaiblie. Par le passé, les départements R&D du siège social jouaient un rôle central, par exemple en stimulant activement les développements pour créer des piliers pour le groupe, principalement dans les domaines d'activité des téléviseurs numériques, des DVD et des téléphones portables. Aujourd'hui, nous nous concentrons sur les batteries automobiles, mais comme les batteries ont une forte composante technologique à usage unique, il est difficile de créer des synergies en termes de technologie. Dans ce type d'activités, nous avons l'intention de générer des synergies en combinant des couches d'éléments différents, tels que les logiciels et les données.

Sawada : Pour identifier les synergies, il est essentiel de savoir quels sont les objectifs finaux. Pour cela, l'entreprise doit concrétiser la vision du groupe et s'assurer que tout le monde va dans la même direction. De nouvelles perspectives pourraient émerger en matière de résolution des problèmes environnementaux mondiaux et de réalisation du bien-être des populations du monde entier, qui sont des stratégies communes à l'échelle du groupe.

Quels facteurs ont motivé la transition vers le système société opérationnelle et comment la société holding aborde-t-elle le suivi des sociétés d’exploitation ?

Tsuga : Plusieurs facteurs ont motivé le changement de structure de l'entreprise actuelle, mais je pense que le moment décisif a été celui de l'examen de l'acquisition de Blue Yonder. Pour un fabricant comme le groupe Panasonic, l'activité de Blue Yonder était plutôt difficile à comprendre, et plusieurs membres de l'équipe de direction ont exprimé leur opposition à l'acquisition. Pour renforcer notre offre de solutions système, Blue Yonder était certainement essentielle. Cependant, au sein du groupe Panasonic, une organisation si grande à l'époque, les personnes impliquées dans les solutions système soutenaient l'acquisition, tandis que celles qui n'étaient pas directement liées à cette activité s'y opposaient, ce qui a conduit à une divergence d'opinions. En raison de cette situation, j'ai réalisé que, dans le cadre de la structure de l'entreprise de l'époque, il y avait des limites à une incursion rapide dans de nouveaux domaines d'activité. De plus, comme le groupe dans son ensemble n'avait pas une compréhension claire de nos concurrents, nous avons adopté le système société opérationnelle actuel et créé la société holding afin de renforcer la compétitivité de chaque activité.

Sawada : Étant donné que les sociétés d'exploitation sont responsables de leur propre gestion de manière indépendante, le contrôle exercé par la société holding implique une évaluation rigoureuse de chaque entité. On peut dire que le conseil d'administration actuel de la société holding a pu surveiller les sociétés d'exploitation sous différents angles grâce aux points de vue variés de ses administrateurs externes, y compris les perspectives de première ligne et prospectives. Ainsi, si les sociétés d'exploitation ne changent pas et qu'elles restent les mêmes dans cinq ou dix ans, on ne peut pas dire que nous les avons surveillées de près. Comme les administrateurs externes n'interagissent pas quotidiennement avec les sociétés d'exploitation, il n'est pas facile de relever les points de discussion clés tout en effectuant le suivi. Néanmoins, il s'agit d'une compétence nécessaire requise des administrateurs externes de la société holding. En outre, il est important que la direction de l'entreprise soit capable de tirer parti des tendances de la société à son avantage. Lorsque vous êtes secoué par des vents contraires, vous devez résister à la tempête et limiter les dégâts, mais lorsque le vent souffle en arrière, vous devez en profiter pleinement et réaliser des progrès significatifs. Il est essentiel de savoir discerner et tirer parti de ces situations. Pour le conseil d’administration de Panasonic Holdings, il est impératif de surveiller de près si les PDG des sociétés opérationnelles exploitent ces tendances à leur avantage. En particulier, nous devons prêter une attention particulière aux sociétés opérationnelles qui entreprennent des investissements à grande échelle.

Tsuga : En 2019, nous avons créé la société Chine et Asie du Nord-Est, qui faisait alors partie de l'entreprise Appareils électroménagers (aujourd'hui le segment Lifestyle). Cette entité nous a permis de consolider nos activités en Chine et continue de produire des résultats positifs aujourd'hui encore. Elle est sur le point de connaître rapidement le succès si les tendances actuelles évoluent favorablement à l'avenir. Étant donné que les vents du changement ne soufflent pas toujours dans la même direction, il est essentiel que les dirigeants soient capables de décider du type d'action à entreprendre en prévision de l'avenir lorsque le vent souffle de différentes directions.

Sawada : Les dommages causés par une mauvaise appréciation des vents du changement et ceux causés par le fait de ne pas avoir saisi l’opportunité de profiter de ces tendances sont très différents. Une mauvaise appréciation d’une tendance se traduit généralement par une perte ponctuelle, mais ne pas saisir une tendance signifie être rapidement dépassé par la concurrence, ce qui rend le rattrapage plus difficile par la suite. Cela conduit directement à des occasions cruciales manquées.

En termes de gestion du portefeuille d'activités, quelles discussions ont lieu lors des réunions du Conseil d'Administration et quel rôle joue le Conseil dans la détermination des objectifs à long terme et de l'orientation générale du Groupe ?

Tsuga : Le conseil d'administration n'avait pas l'habitude de s'engager dans des discussions systématiques sur la gestion du portefeuille d'activités, mais sous la direction de Kusumi, PDG du groupe, nous avons commencé à avoir des discussions plus structurées. Par le passé, certaines des activités que nous avons créées ont connu du succès, comme la santé et les semi-conducteurs, et avec le recul, ces activités disposaient de technologies ou de points forts de base. Pour les entreprises structurellement défavorisées et dépourvues de points forts de base, nous devons prendre des mesures d'une manière ou d'une autre, ce qui peut signifier une liquidation, par exemple. Le fait que le conseil d'administration soit désormais prêt à agir, à discuter et à prendre des décisions sur la gestion du portefeuille d'activités me montre que nous avons fait des progrès significatifs, car je sais à quoi ressemblait la situation auparavant.

Sawada : Bien que les quelque 40 entreprises du groupe doivent être classées selon plusieurs axes, le simple fait de les placer sur un tableau et de confirmer leurs positions ne constitue pas une gestion de portefeuille d'activités. Il est important que le conseil d'administration formule clairement une vision pour l'avenir du groupe, puis transforme le groupe par le biais de la gestion de portefeuille d'activités pour concrétiser cette vision. Sans cette notion, les discussions seraient préoccupées par des questions telles que ce qu'il convient de faire des entreprises non rentables et des entreprises dont le meilleur propriétaire n'est pas Panasonic.

Tsuga : Je pense que la réflexion sur la manière dont nous allons parvenir à une « superposition » de nos domaines d’intervention en matière de style de vie et d’environnement est un point clé dans la préparation d’une gestion de portefeuille d’activités à part entière. Nous poursuivrons ces discussions à l’avenir.

Sawada : Nous avons discuté de la gestion du portefeuille d’activités à plusieurs reprises lors des réunions du Conseil d’administration au cours de l’exercice clos le 31 mars 2024 (exercice 2024) et un large éventail d’opinions a été exprimé. Un échange d’opinions sous différents angles est bénéfique au début d’une discussion, et il ne fait aucun doute que les membres du Conseil d’administration ont engagé des discussions vigoureuses. Ces discussions m’ont fait comprendre une fois de plus que la gestion du portefeuille d’activités est un moyen pour parvenir à une fin et que notre objectif est de décider d’une vision future pour le groupe Panasonic. De plus, pour éviter des discussions qui ne mènent à rien de plus que des théories creuses, le Conseil d’administration doit fixer des échéanciers clairs et mettre en œuvre des plans.

Le groupe investit actuellement massivement dans les batteries automobiles et dans les logiciels de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Comment la holding supervise-t-elle les sociétés opérationnelles qui réalisent ces investissements majeurs ?

Tsuga : Le conseil d'administration a engagé des discussions animées et rapides sur les batteries automobiles et il semble que tous les membres du conseil d'administration sont convaincus que les bonnes décisions sont prises. D'un autre côté, j'estime que des discussions et un suivi plus approfondis par le conseil d'administration sont nécessaires concernant les pompes à chaleur A2W (air-eau) dans le secteur de la qualité de l'air et de la climatisation. Il y a eu de nombreuses occasions de discuter de Blue Yonder, mais le conseil d'administration n'a pas encore pleinement saisi la situation et devra donc suivre de près cette question en vue d'atteindre une croissance à moyen et long terme.

Sawada : Nous avons une bonne connaissance de la situation des batteries automobiles, car la technologie est claire et nous avons un calendrier visible. Cette activité suscite un enthousiasme considérable, donc tant qu'elle ne dérape pas, elle devrait aboutir à des résultats positifs. Néanmoins, il faut également garder la tête froide. En effet, il s'agit d'une activité dont le développement prendra un nombre considérable d'années, de la décision d'investissement à la mise en service des usines, et il est possible que les tendances de la société en matière de véhicules électriques changent au cours de cette période. C'est pourquoi nous devons procéder avec prudence. En outre, les entreprises de logiciels comme Blue Yonder ont des façons différentes de rivaliser sur le marché par rapport aux entreprises de fabrication ordinaires. Grâce à l'acquisition de One Network Enterprises, en plus de la structure importante de Blue Yonder, nous serons en mesure de nous rapprocher des clients, de sorte que la combinaison des deux entreprises devrait être efficace. C'est mon sentiment personnel, mais si nous imposons à ces trois domaines de croissance l'espoir de produire des résultats à court terme pour orienter la direction du groupe, il pourrait être difficile d'obtenir des résultats suffisants dans le temps limité dont nous disposons. La holding devrait soutenir à court terme la consolidation des résultats des activités existantes et permettre un peu plus de flexibilité dans les trois domaines de croissance afin de pouvoir mettre en œuvre des initiatives à plus long terme. Actuellement, il semble y avoir une charge excessive d'attentes et une importance excessive accordée à la croissance à court terme des activités et à la génération de bénéfices.

Sous quel angle le transfert des actions de Panasonic Automotive a-t-il été discuté par le Conseil d'Administration et comment la décision a-t-elle été prise ?

Tsuga : C'était une décision importante de transférer une société opérationnelle, mais le conseil d'administration a adopté la résolution sans aucun désaccord. L'industrie automobile traverse actuellement une période de changement majeur et y répondre nécessiterait des investissements majeurs, mais la capacité du groupe à réaliser de tels investissements était limitée. Le PDG du groupe Kusumi, le directeur de la sécurité du groupe Sumida et moi-même, qui avons tous une expérience dans le secteur automobile, avons parfaitement compris cette situation. Un autre facteur important était la présence au conseil d'administration d'administrateurs extérieurs qui connaissent bien l'industrie automobile, ce qui a aidé le conseil à comprendre certaines perspectives d'avenir du secteur.

Sawada : Lorsque la question a été présentée au conseil d’administration, j’ai eu le sentiment que nous allions vraiment faire cela et que c’était une décision audacieuse. Diverses pensées m’ont traversé l’esprit, notamment ce qui pourrait arriver à la marque Panasonic et à la motivation des employés, mais j’ai finalement soutenu la résolution. La raison était claire. Comme le président Tsuga vient de le mentionner, le président Tsuga, le PDG du groupe Kusumi et le directeur de la sécurité du groupe Sumida, tous trois expérimentés dans le secteur automobile, ont présenté cette question au conseil d’administration avec une compréhension approfondie. Si quelqu’un avec peu d’expérience dans le secteur automobile avait présenté la proposition, j’aurais exprimé diverses opinions en tant qu’administrateur externe. La gestion de portefeuille d’activités est un instrument et, bien que j’aie hésité à savoir si l’option consistant à trouver le meilleur propriétaire cette fois-ci était vraiment la meilleure, j’ai voté en faveur de la motion après avoir senti que les dirigeants de l’entreprise étaient déterminés à la mener à bien.

Selon vous, que faut-il faire pour améliorer encore l’efficacité du conseil d’administration ?

Tsuga : Les administrateurs externes et les membres externes du conseil d'audit et de surveillance ont appris à bien connaître le groupe Panasonic et ses nombreuses activités. Je pense que cela a contribué à améliorer l'efficacité du conseil d'administration. Pour améliorer encore cette efficacité à l'avenir, je pense qu'il sera nécessaire que le conseil d'administration discute en profondeur du prochain plan à moyen terme. Je dirigerai ces discussions pour formuler un plan à moyen terme que tout le monde comprend et approuve pleinement.

Sawada : Étant donné les attentes élevées des parties prenantes du groupe Panasonic, la manière dont le conseil d'administration guidera le groupe dans une direction qui répondra à ces attentes sera essentielle. Le prochain plan à moyen terme doit être réaliste, et non superficiel ou théorique. L'entreprise doit démontrer aux parties prenantes qu'elle peut atteindre ses engagements. En outre, le conseil d'administration doit discuter des questions sous différents angles, et pas seulement d'un seul point de vue. La composition et la sélection des membres du conseil, la définition des points à l'ordre du jour et la facilitation des discussions sont également importantes. Ce n'est qu'en atteignant ces objectifs que le conseil d'administration pourra être considéré comme répondant aux attentes des parties prenantes.