Hiroko Ota a soutenu les opérations de gestion de Panasonic pendant neuf ans, depuis sa nomination en tant que directrice externe de l'entreprise en 2013 jusqu'à sa retraite de ce poste le 23 juin de cette année. Au cours de cette période, elle a contribué de manière significative aux efforts de transformation de l'entreprise.
Comment le groupe Panasonic a-t-il évolué et s'est-il transformé au cours de ces neuf dernières années, en termes de management, de culture d'entreprise et de gouvernance ? Et qu'attendra-t-on du groupe Panasonic à l'avenir ? Ota, qui a vu de près de nombreuses opérations de gestion de l'entreprise, et Kazuhiro Tsuga, qui est président de Panasonic Holdings et qui l'a accompagnée dans son parcours professionnel pendant presque la même période en tant que président, nous donnent leur avis sur ces questions.
Le groupe Panasonic a vraiment changé au cours des neuf dernières années.
En repensant à cette période, comment voyez-vous ces changements ?
Ota : Il y a certainement eu des changements spectaculaires pendant cette période. À mes débuts dans l'entreprise, les réunions du conseil d'administration se tenaient avec des fleurs placées au milieu de la salle de réunion. Tous les hommes portaient des cravates, même en plein été. J'ai pensé que c'était incroyable !
Mais j'ai vraiment aimé Panasonic depuis le début. Il serait difficile de trouver une autre entreprise avec une telle intégrité. Mais si trop d'énergie est dirigée vers l'intérieur en essayant simplement de bien faire les choses, cela peut conduire une entreprise à se concentrer uniquement sur la forme.
Je suis devenu administrateur externe en 2013, un an après que M. Tsuga a été nommé président. Après sa nomination, il a déclaré : « Nous ne sommes pas une entreprise normale pour le moment. L'entreprise avait bien sûr de nombreuses qualités louables, mais à l'époque, elle adoptait une approche fortement technique - elle ne pensait pas du point de vue du client. Supérieur dans sa technologie, il avait tendance à baser ses initiatives sur cela plutôt que sur les besoins réels des clients, et par conséquent, il proposait souvent des fonctionnalités dont les clients ne pensaient pas avoir besoin. De plus, les clients ne comprenaient souvent pas dans quelle direction l'entreprise essayait de s'orienter. Mais au cours des neuf années qui ont suivi, nous n'avons cessé de résoudre ces problèmes.
Mme Hiroko Ota
Tsuga : Je pense que nous nous rapprochons un peu de là où nous devrions être. Mais nous commençons à peine à déterminer si nous fournissons ce que le client veut vraiment.
Ota : J'adore les sites de fabrication et j'en ai visité beaucoup au Japon et à l'étranger. Chaque site est incroyable et géré avec tant d'ingéniosité et de soin, jusque dans les moindres détails. Mais mon impression, honnêtement, était que même s'ils fabriquaient de nombreux excellents produits, le potentiel de gain de ces produits était faible.
Tsuga : La raison pour laquelle notre société n'a pas changé de manière significative est que, pour le dire simplement, nous n'étions pas doués pour « soustraire ». Bien sûr, les usines fonctionnent dans l'idée d'améliorer au maximum le produit. Ils sont donc bons pour "ajouter" telle ou telle fonction. La croyance sous-jacente était que la répétition de ce processus «d'ajout» maintiendrait les concurrents à distance. Mais je pense que nous perdions progressivement de vue si ces ajouts étaient vraiment significatifs pour nos clients. Je pense qu'il nous a été difficile de trouver le courage de prendre des décisions drastiques en faveur de la « soustraction ».
Ota : Même en tant que personne connaissant peu le potentiel de profit, je pensais que la seule façon d'améliorer la capacité de gain était d'adopter un système de société holding, où chaque entité commerciale doit être prête à se battre dos au mur. Mais il a fallu diverses réformes pour y arriver. Sous votre direction, M. Tsuga, la visualisation de toutes les entités commerciales a progressé, et j'ai l'impression que les réformes structurelles se sont accélérées environ trois ans avant votre départ du poste de président.
Tsuga : C'est à ce moment-là que Panasonic Corporation, Panasonic Electric Works et Sanyo Electric sont devenus une seule entreprise. Chacune de ces entreprises ayant ses points forts, nous avons décidé de les regrouper sous le slogan interne "Cross-Value Innovation". Cela comprenait des échanges de personnel, une réorganisation structurelle et le respect des préférences individuelles, jusqu'à ce que les trois entreprises deviennent véritablement une seule entité. Une fois que nous avons atteint un certain niveau de succès avec ces efforts, nous avons décidé de donner à l'entreprise une forme qui faciliterait son évolution vers son état idéal. Au cours des trois dernières années environ, nous avons progressé vers la concrétisation de notre conception de la forme que devrait prendre l'entreprise. En fait, je ne m'attendais pas à être président pendant neuf ans (rires).
Nous voulons que chaque employé trouve de la joie dans son travail et canalise son énergie vers l'extérieur pour réaliser son plein potentiel
Ota : Les neuf dernières années ont vraiment été un combat. Chaque année était si difficile. C'est probablement pourquoi j'ai trouvé si difficile d'être un leader. Et la transition du pays vers la numérisation a avancé si rapidement. Le groupe Panasonic a embauché des personnes talentueuses de l'extérieur et a renforcé la communication au sein de l'entreprise. Le bulletin d'information de l'entreprise a également clairement transmis le message que vous, M. Tsuga, vouliez communiquer, avec un nouvel accent sur la gestion et les logiciels axés sur la conception. Cependant, ce changement de modèle économique n'a pas été facile à mettre en œuvre, car cela signifiait ignorer certains modèles de réussite du passé.
Tsuga : Le matériel à lui seul continuera de perdre de la valeur. En dernière analyse, ce sont les services qui ont de la valeur. Le matériel et les logiciels n'existent que pour fournir ces services. Si nous ne comprenons pas cela, peu importe à quel point nous proclamons "Le client avant tout", nous finirons par donner la priorité aux besoins des clients d'hier, qui tournaient autour du matériel. Aujourd'hui, dans les magasins signature Panasonic, les employés vont au-delà de ce qui est nécessaire pour aider les clients qui subissent des pannes ou des dommages. Les magasins traitent du matériel au quotidien, mais leur objectif principal est d'aider les clients. Je crois que les entreprises qui ne veulent pas faire un effort supplémentaire ne seront plus choisies par les clients.
Ota : Le groupe Panasonic est extrêmement bien équipé pour réussir. Peu d'entreprises sont aussi disposées à répondre sérieusement à ce que disent les consommateurs. Cependant, alors que l'entreprise montre amplement l'état d'esprit nécessaire pour se mettre à la place du client, elle peut également être plutôt résistante au changement et privilégier le maintien du statu quo.
Tsuga : Je suppose que nous sommes résistants (rires). Je pense que l'une des raisons à cela est que, parce que nous avons connu tant d'échecs dans le passé, nous avons acquis cet état d'esprit d'essayer de ne plus faire d'erreurs. Mais si nous ne nous remettons pas en question, il se peut qu'il n'y ait pas de véritable échec, mais pas de véritable succès non plus.
Kazuhiro Tsuga, président du conseil d'administration, Panasonic Holdings, Inc.
Ota : La digitalisation n'a de sens que si elle prend le client comme point de départ. Le groupe Panasonic le savait très certainement. Mais il n'avait pas l'habitude de le mettre en pratique.
Tsuga : Pour faire suite à vos réflexions, je suppose que nous n'écoutions pas vraiment ce que disaient nos clients. Nous pensions probablement encore, au fond de nous, que si nos produits étaient bons, si nous les produisions en masse et qu'ils étaient largement utilisés, nous serions reconnus pour notre grande contribution. C'était à moitié vrai, mais aussi à moitié faux.
Ota : L'expertise de fabrication du groupe Panasonic est toujours créative. Si cette créativité et cette ingéniosité sont étroitement alignées sur les besoins des clients, et si le processus d'essais et d'erreurs commence par essayer de saisir leurs besoins réels, je pense que le potentiel de chaque employé sera pleinement réalisé. Panasonic est une très bonne entreprise et très fiable, mais elle ne semble pas dynamique, intéressante ou proactive. Je crois que son véritable pouvoir émergera lorsque chaque employé découvrira de la joie dans son travail, et lorsque cette joie sera canalisée sous forme d'énergie extérieure plutôt qu'intérieure. L'entreprise compte tellement de gens talentueux et j'aimerais les voir s'épanouir pleinement.
Tsuga : J'espère que notre transition vers un système société opérationnelle encouragera au moins tous les employés à prendre volontairement l'initiative, plutôt que de se sentir obligés de faire des choses.
Ota : Les Wild Knights ont été les premiers champions de la Japan Rugby League One. Tout comme dans un match de rugby, chaque individu doit saisir intuitivement les changements de son environnement et la direction vers laquelle il doit se diriger, tout en réfléchissant et en prenant des décisions, en agissant en équipe tout en changeant de stratégie de manière dynamique. J'espère que l'organisation du groupe Panasonic sera comme ça à l'avenir.
Discussions franches et approfondies lors des réunions du conseil d'administration
Comment pensez-vous que les principes de gouvernance ont évolué dans les différentes parties de l'organisation de l'entreprise, telles que son conseil d'administration et le comité consultatif de nomination et de rémunération volontaire ? Cette question est d'autant plus pertinente que vous avez été le premier président de ce comité.
Ota : Ce qui est génial avec le groupe Panasonic, c'est que lorsqu'il décide de changer, il s'y engage de tout cœur et change immédiatement de direction. Étant donné que Panasonic HD est une société dotée d'un conseil des commissaires aux comptes, elle dispose d'un comité consultatif de nomination et de rémunération volontaire, même si cela n'est pas obligatoire en vertu de la loi japonaise sur les sociétés. Habituellement, dans le cas d'un comité « consultatif » volontaire, le président actuel décide en fait qui sera le prochain chef de l'entreprise, et le rôle du comité est simplement d'examiner si le processus de nomination était conforme. Mais Panasonic est totalement différent. Les membres du comité qui étaient des administrateurs externes ont interviewé des candidats présidentiels à maintes reprises, et le comité dans son ensemble a tenu des discussions très franches. Peu leur importait que le président actuel soit présent. Même dans un comité de nomination ordinaire au Japon, il n'est pas facile de discuter aussi librement.
Tsuga : Dans le passé, puisque personne ne parlait aux réunions du conseil d'administration ; le président disait: "Puisqu'il n'y a pas de commentaires, je vais maintenant vous poser des questions", mais les choses ont vraiment changé depuis.
Ota : Je ne connais pas très bien les affaires, donc mes propos étaient probablement à côté de la plaque, mais j'ai fait un effort délibéré pour parler à chaque fois, même si mes commentaires étaient mal ciblés. Il est important pour toute organisation d'avoir cette "personne dont on ne sait jamais ce qu'elle va dire" (rires). Maintenant, il y a tellement de gens qui prennent la parole et la conversation ne s'arrête pas.
Tsuga : Mme Ota a tenu à préciser qu'elle n'était pas une professionnelle de la gestion. Mais un manque de cette expertise est parfois nécessaire. Les avis donnés uniquement par des professionnels de la gestion fausseront inévitablement la discussion.
Ota : Le conseil d'administration que vous avez maintenant est merveilleux. Tout le monde parle franchement. Lorsqu'il s'agissait de nommer de nouveaux administrateurs externes, le genre de personnes que M. Tsuga voulait le plus étaient celles qui avaient le franc-parler. Il voulait quelqu'un qui parlait franchement sans rien embellir, pas quelqu'un qui était un grand nom, ou quelqu'un avec une réputation assez importante dans le monde extérieur, ou un type de personne spécifique, comme une femme. Je pense que c'est merveilleux. Bien sûr, ce n'est peut-être pas facile pour le président !
Tsuga : Quand tant de gens disent exactement ce qu'ils pensent, garder une trace du temps peut devenir assez difficile (rires). Vous avez mentionné les cravates - au début, nous pensions que nos directeurs extérieurs étaient des invités importants, nous ne voulions donc en aucun cas être discourtois. Si je devais oser une expression, je dirais que j'ai le sentiment que Mme Ota a "ouvert" le groupe Panasonic au monde. Le conseil d'administration et les administrateurs externes sont devenus manifestement plus actifs, et il n'y avait alors vraiment aucun moyen pour la direction de l'entreprise de conserver son ancienne façon de faire. Nous changeons; maintenant, nous discutons ensemble, et même si une idée est à moitié cuite, nous pouvons la proposer de manière proactive au conseil d'administration.
Ota : Les discussions vont droit au cœur du sujet, n'est-ce pas ? J'aimerais ajouter, cependant, qu'au sein du groupe Panasonic, dès le début de mon séjour là-bas, les gens n'ont pas agi comme s'ils pensaient : « Comment les étrangers peuvent-ils savoir ce que nous devons savoir ? Ils n'ont pas fait semblant d'avoir écouté, puis ont dit seulement pour la forme : « Merci beaucoup pour vos précieuses opinions, qui découlent si admirablement de votre vaste expérience. L'entreprise a toujours été très sincère dans l'écoute des opinions de ses administrateurs externes.
Tsuga : C'est la preuve de l'urgence avec laquelle nous avons ressenti le besoin de faire des efforts supplémentaires pour nous améliorer.
Nous voulons que l'entreprise se sente en confiance et accepte le changement. Les bonnes choses à propos de Panasonic ne changeront pas.
Merci beaucoup pour vos précieux commentaires. Enfin, pourriez-vous s'il vous plaît chacun faire quelques remarques de clôture ?
Tsuga : Mme Ota, je vous remercie pour votre long service de plus de neuf ans en tant que directeur extérieur. Vous avez parlé de visites de sites de fabrication, et vous nous avez effectivement aidés en en visitant plusieurs. De cette façon également, vous avez assumé vos responsabilités en tant que directeur externe après avoir étudié avec diligence le groupe Panasonic et soigneusement réfléchi à la meilleure façon de remplir votre rôle en fonction de ce que vous avez appris. Les autres administrateurs extérieurs l'ont également senti, et cela a aidé les choses à bien se passer. Nous sommes vraiment reconnaissants. Maintenant, nous veillerons à obtenir des résultats et, comme vous l'avez mentionné plus tôt, nous nous efforcerons de créer une entreprise où chaque employé trouve de la joie dans son travail, est excité par son travail et est animé par le désir de "prendre Choses faites."
Ota : Je suis vraiment fier d'avoir été impliqué dans le groupe Panasonic. À l'époque où j'ai rencontré M. Tsuga pour la première fois, il faisait l'objet de nombreuses critiques de la part des médias. À l'époque, je lui ai dit : « Ça doit être très difficile d'avoir tant de choses écrites sur toi. J'ai été surpris quand il a répondu calmement : « Ça ne me dérange pas tant que ça. J'étais sûr alors qu'il était une personne sensée qui ferait ressortir les meilleures qualités du groupe Panasonic !
Après neuf ans de luttes de M. Tsuga, le décor est enfin prêt pour le changement. Il est déjà en train de devenir une entreprise pleine d'énergie, et lorsque le potentiel de chaque individu sera réalisé, la force sous-jacente du groupe Panasonic montera au premier plan. Je suis sûr que l'entreprise va changer de cette façon. Il peut rester confiant, même si les choses peuvent changer. Parce que ce qui est bon chez Panasonic ne changera pas. C'est ma conclusion après avoir été impliqué dans l'entreprise pendant si longtemps. Peu importe à quel point ses produits ou sa composition organisationnelle changent, la fierté du groupe Panasonic, le cœur de ce qu'il a construit au fil des ans, ne changera pas. C'est bien de "recommencer chaque jour". Je vous souhaite le meilleur alors que l'entreprise poursuit le changement avec confiance.
Tsuga : Merci pour vos merveilleux mots d'encouragement. Beaucoup de gens ont instinctivement peur du changement. C'est parce qu'ils ont peur de perdre quelque chose. Mais, comme vous l'avez dit, madame Ota, les bonnes qualités ne se perdent pas facilement. Merci beaucoup pour votre temps aujourd'hui.
Ota : Merci !
Ce dialogue s'est déroulé dans le respect des mesures de prévention des infections.
Biographie de Mme Hiroko Ota
Depuis qu'elle a obtenu son diplôme de l'Université Hitotsubashi en 1976, elle a travaillé comme chercheuse au Japan Institute of Life Insurance, comme professeure adjointe invitée à l'Université d'Osaka, comme professeure adjointe à l'Université de Saitama et comme professeure au National Graduate Institute for Policy Studies. De 2002 à 2005, elle a été conseillère au cabinet du gouvernement japonais, directrice générale adjointe et chef des politiques au secrétariat du ministre, et de 2006 à 2008, ministre d'État chargée de la politique économique et fiscale au cabinet du gouvernement de l'Abe. et armoires Fukuda. En août 2008, elle a repris son poste de professeure à l'Institut national d'études supérieures en politiques, où elle est actuellement professeur émérite. Directeur externe chez Panasonic de juin 2013 à juin 2022.
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