Apr 10, 2025
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Yuki Kusumi, CEO der Panasonic Group, skizzierte eine neue mittel- bis langfristige Strategie, als die Gruppe zu einer neuen Unternehmensstruktur überging und am 1. April 2022 zur Panasonic Holdings Corporation wurde. Wir fragten CEO Kusumi nach seinen Gedanken zur Strategie und dem Weg, den die Panasonic Group zur Verwirklichung einer idealen Gesellschaft mit materieller und geistiger Wohlstand einschlägt.
Können Sie uns mehr über die neuen mittelfristigen Managementziele, die sogenannten Key Goal Indicators (KGIs), erzählen?
Wir haben bis zum Ende des Geschäftsjahres 2024 drei KGIs eingerichtet: Erzielung eines kumulativen operativen Cashflows von 2 Billionen Yen und eines kumulativen Betriebsgewinns von 1,5 Billionen Yen von GJ 2022 bis GJ 2024 und Erreichen einer Eigenkapitalrendite (ROE) von 10 % oder höher bis GJ 2024 . Die Verwendung unserer erwirtschafteten Barmittel für angemessene Investitionen ist für den Konzern unerlässlich, um wieder auf den Wachstumskurs zu gelangen, und wir legen daher größten Wert darauf, den KGI für den kumulierten operativen Cashflow zu erreichen. Das Ziel von 2 Billionen Yen mag angesichts des aktuellen Niveaus hoch erscheinen. Ich glaube jedoch, dass es in Bezug auf unsere Betriebs- und Kostenkapazitäten erheblichen Raum für Verbesserungen gibt, nachdem wir im letzten Geschäftsjahr nach Möglichkeiten gesucht haben, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.
Es ist wichtig zu erkennen, dass das bloße Erreichen dieser Ziele nicht ausreicht. Wir müssen uns an unser Umfeld anpassen und nach Exzellenz streben, wie in unserer grundlegenden Geschäftsphilosophie beschrieben. Wir alle – unsere Betriebsgesellschaften und andere Arbeitsplätze – können uns in rasantem Tempo verbessern und Rekorde brechen, indem wir nach besten Kräften arbeiten. Wenn wir uns höhere Ziele setzen und weiter gehen, könnten wir versuchen, die hohen Ziele, die wir uns für die KGIs gesetzt haben, zu übertreffen.
Können Sie erläutern, wie Sie den kumulierten operativen Cashflow investieren würden? Sie haben erwähnt, dass Sie insgesamt 600 Milliarden Yen investieren würden: 400 Milliarden Yen in Wachstumsbereiche und 200 Milliarden Yen in Technologiesäulen.
Ich möchte darauf hinweisen, dass die 600 Milliarden Yen nicht ausschließlich für Investitionen in die mittel- bis langfristige Strategie vorgesehen sind. Jede Betriebsgesellschaft wird ihre eigenen Wachstumsbereiche identifizieren und in diese investieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit durch den generierten Cashflow verbessern. Sollten die operativen Gesellschaften jedoch nicht rechtzeitig genügend Mittel für Investitionen generieren können, wird der Konzern die 600 Milliarden Yen für diese Investitionen verwenden. Aktuell haben wir Autobatterien, Lieferkettensoftware sowie Luftqualität und Klimaanlagen als Bereiche identifiziert, in die wir als Konzern investieren werden, um zu wachsen.
Panasonic GREEN IMPACT ist eine Initiative, die sich mit der Bewältigung von Umweltproblemen befasst. Eines ihrer Hauptziele besteht darin, den CO2-Ausstoß bis 2050 um mehr als 300 Millionen Tonnen oder etwa 1 % der gesamten weltweiten CO2-Emissionen zu reduzieren*. Bitte nennen Sie uns den Grund, weshalb Sie sich gerade dieses Ziel gesetzt haben?
*CO2-Emissionen aus der Energienutzung im Jahr 2019: 33,6 Milliarden Tonnen (Quelle: IEA); 300 Millionen Tonnen werden unter Verwendung der Emissionsfaktoren für 2020 berechnet.
Im Jahr 2017 hat sich die Panasonic-Gruppe verpflichtet, weniger Energie zu verbrauchen, als in unserer Umweltvision 2050 erzeugt wird, doch die Auswirkungen des Klimawandels werden immer deutlicher. Wir haben unsere Ziele überprüft und die Dringlichkeit der Bekämpfung des Klimawandels erkannt. Deshalb haben wir unsere Ziele für 2050 im Hinblick auf unseren Beitrag zur Reduzierung der CO2-Emissionen vorgestellt.
Im Mai letzten Jahres hat sich die Panasonic-Gruppe verpflichtet, bis 2030 in allen unseren Betriebsgesellschaften im Rahmen der Scope-1- und Scope-2-Emissionen (auf dem GHG-Protokoll basierende Klassifizierung) nahezu Netto-CO2-Emissionen von Null zu erreichen. Wir tun alles, was in unserer Macht steht, um dieses Ziel zu erreichen.
Für 2050 haben wir uns ein ehrgeiziges Ziel gesetzt: die Reduzierung der CO2-Emissionen um mehr als 300 Millionen Tonnen. Dies ist es, was wir gemeinsam zu unserer Zukunft beitragen wollen und das eng mit dem Grundsatz der Panasonic-Gruppe verbunden ist, eine ideale Gesellschaft zu verwirklichen, in der wir in materiellem und spirituellem Überfluss leben. Ich weiß nicht, ob ich in 30 Jahren noch am Leben sein werde, aber das Fortschreiten des Klimawandels muss angesichts seiner möglichen Auswirkungen auf unsere Kinder und Enkel gestoppt werden. Da sich die meisten unserer Unternehmen auf Elektroprodukte konzentrieren und die Umstellung auf erneuerbare Energiequellen bereits Fahrt aufnimmt, scheint es, als gäbe es wenig Handlungsbedarf. Dennoch wollen wir unsere Zukunft und unsere Verantwortung gegenüber dem Klimawandel ernst nehmen. Wir haben daher unsere Ziele hinsichtlich unseres CO2-Emissionsbeitrags bis 2050 konkretisiert und werden alle Möglichkeiten prüfen, diese zu erreichen.
Erzählen Sie uns bitte mehr über die konzernweite Maßnahme zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Ihrer operativen Gesellschaften. Warum ist es Ihrer Meinung nach wichtig, dass das Management einen Ansatz verfolgt, der auf der individuellen Persönlichkeit basiert?
Mit den Worten unseres Gründers Konosuke Matsushita: „Jeder einzelne von uns muss Herausforderungen annehmen.“ Durch die Ermutigung der Mitarbeiter, sich neuen Herausforderungen zu stellen, ermöglicht das Management letztendlich jedem Mitarbeiter, sich zu entfalten. Anstatt unsere Manager zu überlasten, können wir versuchen, dies als Organisation umzusetzen, indem wir die Qualität der Kommunikation zwischen Managern und ihren Teams verbessern und ein Umfeld schaffen, das Einzelpersonen unterstützt und befähigt, indem sie den Einsatz von IT maximieren. Bei einem Unternehmen geht es letztlich um seine Mitarbeiter. Wenn jeder Mitarbeiter ohne Zögern und Angst Herausforderungen annehmen kann, ist das für ihn lohnend und aus Unternehmenssicht die beste Quelle für Wettbewerbsfähigkeit.
Sie haben eine Abteilung für operative Strategie eingerichtet und konkrete Ideen für die Gemba-Innovationsinitiative (Operational Frontlines) vorgestellt. Können Sie uns mehr darüber erzählen?
Es ist wichtig, eine für jedes Unternehmen einzigartige Strategie zu haben, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, und die Abteilung für Betriebsstrategie wurde eingerichtet, um mit den Unternehmen daran zu arbeiten. Ebenso wichtig ist es, die operativen Fähigkeiten zu verbessern. Wir beabsichtigen, jegliche Verschwendung und Stagnation zu beseitigen und einen Prozess einzuführen, der auf den gestern erzielten Verbesserungen aufbaut, um voranzukommen.
Die Gemba Innovation Initiative zielt darauf ab, Verschwendung am Arbeitsplatz zu identifizieren. Wir bündeln dabei die Stärken unseres Konzerns in den Bereichen Sensorik, KI, Bilderkennung und anderen digitalen Technologien und erwarten erhebliche Vorteile. Im Werk Tsuruga der Panasonic Automotive Systems Company haben wir bereits mit Testläufen begonnen. Ein weiterer Bereich, an dem wir arbeiten, ist die Optimierung unserer gesamten Lieferkette. Wir werden Engpässe identifizieren und Verbesserungen mithilfe von Blue Yonder, einem Unternehmen der Panasonic Connect Company, vorantreiben.
Unterm Strich geht es darum, verbesserungswürdige Bereiche schnell zu identifizieren und sie so schnell wie möglich auf den Weg für „Verbesserung um Verbesserung“ zu bringen. Wir glauben, dass es wichtig ist, diese Philosophie und Aktivität fest zu verankern.
Was halten Sie vom neuen Markenslogan „Live Your Best“?
Unser Gründer hatte sich lange mit der Rolle und Verantwortung eines Unternehmens in der Gesellschaft auseinandergesetzt. Bei der Firmengründungsfeier 1932 sprach er über die wahre Mission des Unternehmens und die Leitungswasserphilosophie – die Mission eines Herstellers besteht darin, Armut durch die Bereitstellung von Gütern zu überwinden, die so reichlich und günstig wie Leitungswasser sind. Darüber hinaus legte er seine Vision in einem 250-Jahres-Plan dar. Unser neuer Markenslogan basiert auf den Worten Konosuke Matsushitas: „Nur wenn spiritueller Frieden und ein unbegrenzter Vorrat an materiellen Gütern herrschen, wird das Glück im Leben dauerhaft sein. Dies muss unsere wahre Mission als Unternehmer sein.“ Die Stabilisierung des Glücks im Leben ist seit dieser Feier vor 90 Jahren unsere Unternehmensmission. Der Ausdruck kann im Englischen als „nachhaltiges Glück“ oder „erhaltendes Wohlbefinden“ verstanden werden. Die Panasonic Group war schon immer ein Unternehmen, das dieses Ziel anstrebt. Mit unserer festen Entschlossenheit, dem Einzelnen dabei zu helfen, nachhaltiges Wohlbefinden zu erreichen, haben wir uns entschieden, mit diesem Satz zu unseren Wurzeln zurückzukehren und dieses Konzept in Live Your Best.
Was hoffen Sie bis zum Geschäftsjahr 2024 zu erreichen, dem Meilenstein der mittel- bis langfristigen Strategie, die Sie dieses Mal angekündigt haben?
Umsatz und Gewinn, dargestellt durch die KGIs, sind wichtig, aber darüber hinaus möchte ich, dass unsere Kunden und die Gesellschaft anerkennen, dass die Mitarbeiter der Panasonic-Gruppe dynamisch sind und sich furchtlos Herausforderungen stellen, um außergewöhnliche Standards zu erreichen, und dass unsere Arbeit unübertroffen ist.
Ich möchte, dass wir alle auf unsere Verbesserungen zurückblicken, uns bemühen, besser zu werden und unser Potenzial auszuschöpfen. Wenn sich unsere Verbesserungen häufen, habe ich keinen Zweifel, dass wir in der Lage sein werden, Arbeiten in einer Qualität auszuführen, die von unseren Kunden anerkannt wird und zu guten Ergebnissen führt.
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