Manish Sharma, président et PDG de Panasonic India, a occupé plusieurs postes de direction supervisant différentes fonctions de l'entreprise depuis son arrivée en 2008.
Dans la première partie de cette série en deux parties, Sharma passe en revue l'histoire de Panasonic India et discute des opportunités de croissance uniques qu'il entrevoit.
L'évolution de Panasonic Inde
Officiellement, Panasonic est entré dans le pays en 1972, mais c'est en 1994, lorsque les réglementations sur les investissements étrangers directs ont été davantage assouplies, que Panasonic est devenue une filiale à 100 % en Inde. Panasonic a réalisé plusieurs investissements au cours de cette période et a été un acteur important jusque vers 2000. Ensuite, Panasonic a décidé de réaligner stratégiquement certaines activités autour des appareils grand public et des téléphones mobiles à l'échelle mondiale. Certains de ces produits étaient populaires en Inde et ont donc eu un impact de 2003 à 2008. J'aime me référer à 2008 comme à la rentrée de Panasonic en Inde et juste pour vous donner rapidement une perspective, nos revenus aujourd'hui sont 10 fois supérieurs à ce que c'était en 2007 et à l'époque, la majorité de notre activité provenait des téléviseurs et des appareils de câblage.
En repensant à notre rentrée en 2008, je peux diviser ces 13 années en trois phases différentes pour lesquelles les fondations de base ont été posées sous la direction de notre président d'alors, Daizo Ito san.
La première phase, entre 2008 et 2011, consistait à briser les barrières de la rentrée, et notre premier défi était de convaincre les parties prenantes, qui étaient les consommateurs finaux et les partenaires commerciaux, que Panasonic est désormais sérieux vis-à-vis du marché indien et que nous sommes ici pour rester. Le deuxième défi était que Panasonic était alors connue comme une marque familiale, mais comme vous le savez, 65 % de la population indienne a moins de 35 ans. Nous avons donc dû nous repositionner pour devenir une marque familiale avec une image jeune. Pendant les trois premières années, nous avons fait des activités à grande échelle autour du marketing, des réunions régulières avec nos partenaires commerciaux présentant nos produits et notre proposition de valeur. Et grâce à ce type d'activités, notre marque a connu une croissance exponentielle, tant sur le plan de la réputation que sur celui des revenus.
Ensuite, la phase suivante consistait à établir l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement dans le pays. C'était un grand défi car l'Inde est très différente dans la façon dont nous atteignons les consommateurs. Ici, les produits de consommation sont vendus au détail dans plus de 50 000 points de vente. Il est donc très fragmenté et vous n'avez pas autant de grands points de vente pour vendre vos produits qu'il y en aurait dans les marchés occidentaux ou développés. Ensuite, la phase suivante consistait à établir l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement dans le pays. C'était un grand défi car l'Inde est très différente dans la façon dont nous atteignons les consommateurs. Ici, les produits de consommation sont vendus au détail dans plus de 50 000 points de vente. Et entre 2012 et 2015, nous avons exécuté deux actions fondamentales. Premièrement - nous avons étendu notre fabrication dans le pays et créé trois usines en 2012. Et deuxièmement - nous avons établi un mécanisme de distribution en ligne avec l'augmentation de notre portée dans le pays.
Fournir des produits personnalisés localement et favoriser la transformation numérique
Ensuite, la dernière phase a consisté à créer des produits et des solutions personnalisés pour le marché indien. Nous ne pouvons pas simplement proposer des produits mondiaux aux consommateurs indiens. Parfois, ils peuvent être trop conçus ou leur coût peut être trop élevé pour les consommateurs indiens. Et un autre aspect est que les spécifications et les caractéristiques des produits évalués sont très différentes. Un exemple simple est que pour un téléviseur développé pour le marché européen, les gens peuvent préférer le son de la guitare. Cependant, en Inde, ils aiment davantage le son du tambour. Nous devions donc personnaliser ces produits et nous avons depuis développé de nombreux produits personnalisés pour le marché indien - une série de téléviseurs appelée «Sound for India» a été développée. Il y avait aussi un produit exclusif que nous avons conçu en collaboration avec l'équipe R&D du Japon appelé "Cube Air Conditioners".
Cette phase concernait également la numérisation de nos produits et solutions et pour y faire face, nous avons créé le India Innovation Center (IIC) à Bangalore afin d'améliorer nos capacités de développement de logiciels. Et je suis extrêmement ravi de partager avec vous qu'à travers le India Innovation Centre, nous instituons maintenant un changement rapide dans la numérisation à la fois des produits et des processus. Au cours des quatre dernières années, l'India Innovation Center a fourni de nombreuses capacités de développement de logiciels, et le meilleur produit qui me vient à l'esprit s'appelle Miraie. Il s'agit d'une plate-forme (un système de contrôle d'appareils électroménagers compatible avec l'IoT et l'IA), que nous avons développé à partir de zéro en Inde, et aujourd'hui, grâce à Miraie, nous sommes l'un des principaux fabricants d'air intelligent, connecté et économe en énergie. climatiseurs, appareils électroménagers et appareils électriques. Il s'agit d'un changement majeur par rapport à notre point de départ lorsque notre dépendance vis-à-vis du Japon était très élevée pour les produits. Aujourd'hui, nous ajoutons beaucoup de valeur localement pour personnaliser nos produits et ajouter de la valeur en les rendant intelligents, connectés et économes en énergie.
Les opportunités uniques de Panasonic Inde
J'ai réalisé au cours des 13 dernières années qu'il y avait clairement deux types d'opportunités pour Panasonic Inde. Le premier est le marché lui-même, la consommation et le potentiel de croissance du pays sont de grandes opportunités. La pénétration des appareils électroménagers en Inde est encore bien inférieure à la moyenne mondiale ou même par rapport à de nombreux marchés émergents. Par exemple, dans les climatiseurs, l'Inde n'a qu'une pénétration de 6% de tous les ménages. Imaginez le type de potentiel de 6% à ce qu'il est à l'échelle mondiale - c'est une énorme opportunité de croissance dans les années à venir.
Deuxièmement, la « capacité » et c'est tout à fait unique à Panasonic Inde. L'Inde est une terre de talents. Et en fait, de nombreuses organisations de la Silicon Valley et d'autres régions des États-Unis utilisent des talents indiens. Aujourd'hui, l'Inde fournit un support informatique et des services informatiques au monde. Ainsi, la deuxième opportunité consiste à envisager de fournir des services de haute qualité à moindre coût depuis l'Inde aux autres filiales de Panasonic dans le monde, par exemple, des services de développement de logiciels, de gestion de données, de comptabilité et d'audit.
La deuxième partie de cette série verra Sharma parler des stratégies déployées pour capitaliser sur ces opportunités et comment il voit l'avenir de Panasonic India.
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Clause de non-responsabilité:
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