Manish Sharma, Vorsitzender und CEO von Panasonic India, hatte seit seinem Eintritt im Jahr 2008 verschiedene Führungspositionen inne und leitete verschiedene Funktionen des Unternehmens.
Im ersten Teil dieser zweiteiligen Serie blickt Sharma auf die Geschichte von Panasonic India zurück und erörtert die einzigartigen Wachstumschancen, die er für die Zukunft sieht.
Die Entwicklung von Panasonic India
Offiziell kam Panasonic 1972 ins Land, doch erst 1994, als die Vorschriften für ausländische Direktinvestitionen weiter gelockert wurden, wurde Panasonic eine hundertprozentige Tochtergesellschaft in Indien. Panasonic tätigte in diesem Zeitraum mehrere Investitionen und war bis etwa zum Jahr 2000 ein starker Akteur. Dann beschloss Panasonic, einige Geschäftsbereiche rund um Verbrauchergeräte und Mobiltelefone weltweit strategisch neu auszurichten. Einige dieser Produkte waren in Indien beliebt und zeigten daher zwischen 2003 und 2008 einen Einfluss. Ich bezeichne das Jahr 2008 gerne als den Wiedereintritt von Panasonic in Indien und um Ihnen schnell einen Überblick zu geben: Unser Umsatz ist heute zehnmal so hoch Es war im Jahr 2007 und zu dieser Zeit stammte der Großteil unseres Geschäfts aus Fernsehgeräten und Elektrogeräten.
Wenn ich auf unseren Wiedereinstieg im Jahr 2008 zurückblicke, kann ich diese 13 Jahre in drei verschiedene Phasen einteilen, für die unter der Leitung unseres damaligen Vorsitzenden Daizo Ito san der Grundstein gelegt wurde.
In der ersten Phase zwischen 2008 und 2011 ging es darum, die Wiedereintrittsbarrieren zu durchbrechen, und unsere erste Herausforderung bestand darin, die Stakeholder, also die Endverbraucher und Geschäftspartner, davon zu überzeugen, dass Panasonic den indischen Markt nun ernst meint und wir es ernst meinen hier um zu bleiben. Die zweite Herausforderung bestand darin, dass Panasonic damals als Tante-Emma-Marke bekannt war, aber wie Sie wissen, 65 % der indischen Bevölkerung unter 35 Jahre alt sind. Wir mussten uns also neu positionieren, um eine bekannte Marke mit einem jugendlichen Image zu werden. In den ersten drei Jahren führten wir umfangreiche Marketingaktivitäten durch und führten regelmäßige Treffen mit unseren Geschäftspartnern durch, um unsere Produkte und unser Leistungsversprechen vorzustellen. Und durch diese Art von Aktivitäten wuchs unsere Marke exponentiell, sowohl in Bezug auf den Ruf als auch auf den Umsatz.
In der nächsten Phase ging es dann darum, die Effizienz der Lieferkette im Land zu steigern. Dies war eine große Herausforderung, da Indien in der Art und Weise, wie wir Verbraucher erreichen, sehr unterschiedlich ist. Hier werden Konsumgüter in mehr als 50.000 Filialen vertrieben. Es ist also stark fragmentiert und es gibt nicht so viele große Absatzmärkte, über die man Produkte verkaufen kann, wie es im Westen oder in entwickelten Märkten der Fall wäre. In der nächsten Phase ging es dann darum, die Effizienz der Lieferkette im Land zu steigern. Dies war eine große Herausforderung, da Indien in der Art und Weise, wie wir Verbraucher erreichen, sehr unterschiedlich ist. Hier werden Konsumgüter in mehr als 50.000 Filialen vertrieben. Und zwischen 2012 und 2015 haben wir zwei grundlegende Maßnahmen durchgeführt. Erstens haben wir unsere Produktion im Land erweitert und 2012 drei Fabriken gegründet. Und zweitens haben wir einen Vertriebsmechanismus eingerichtet, um unsere Reichweite im Land zu vergrößern.
Bereitstellung lokal maßgeschneiderter Produkte und Förderung der digitalen Transformation
In der letzten Phase ging es dann darum, Produkte und Lösungen zu entwickeln, die auf den indischen Markt zugeschnitten sind. Wir können indischen Verbrauchern nicht einfach globale Produkte anbieten. Manchmal sind sie möglicherweise überdimensioniert oder ihre Kosten sind für indische Verbraucher zu hoch. Ein weiterer Aspekt ist, dass die Spezifikationen und Merkmale der bewerteten Produkte sehr unterschiedlich sind. Ein einfaches Beispiel ist, dass bei einem Fernseher, der für den europäischen Markt entwickelt wurde, den Leuten der Gitarrenklang möglicherweise besser gefällt. In Indien mögen sie jedoch den Trommelklang mehr. Daher mussten wir diese Produkte anpassen und haben seitdem viele Produkte speziell für den indischen Markt entwickelt – so entstand eine Fernsehserie mit dem Namen „Sound for India“. Es gab auch ein exklusives Produkt namens „Cube Air Conditioners“, das wir in Zusammenarbeit mit dem japanischen Forschungs- und Entwicklungsteam entwickelt haben.
In dieser Phase ging es auch um die Digitalisierung unserer Produkte und Lösungen. Um dieses Problem anzugehen, haben wir das India Innovation Centre (IIC) in Bangalore gegründet, um unsere Softwareentwicklungsfähigkeiten zu verbessern. Und ich freue mich sehr, Ihnen mitteilen zu können, dass wir mit dem India Innovation Centre nun einen raschen Wandel in der Digitalisierung sowohl bei Produkten als auch bei Prozessen einleiten. In den letzten vier Jahren hat das India Innovation Centre viele Möglichkeiten zur Softwareentwicklung bereitgestellt, und das beste Produkt, das mir in den Sinn kommt, heißt Miraie. Hierbei handelt es sich um eine Plattform (ein IoT- und KI-gestütztes Steuerungssystem für Haushaltsgeräte), die wir in Indien von Grund auf entwickelt haben. Dank Miraie sind wir heute einer der führenden Hersteller intelligenter, vernetzter und energieeffizienter Luft Klimaanlagen, Haushaltsgeräte und Elektrogeräte. Dies ist eine große Veränderung im Vergleich zu unserem Ausgangspunkt, als unsere Produktabhängigkeit von Japan noch sehr hoch war. Heute schaffen wir vor Ort eine große Wertschöpfung, um unsere Produkte individuell anzupassen und einen Mehrwert zu schaffen, indem wir sie intelligent, vernetzt und energieeffizient machen.
Die einzigartigen Möglichkeiten von Panasonic India
Ich habe in den letzten 13 Jahren erkannt, dass es für Panasonic India eindeutig zwei Arten von Möglichkeiten gibt. Erstens sind der Markt selbst, der Konsum und das Wachstumspotenzial des Landes große Chancen. Die Verbreitung von Haushaltsgeräten in Indien ist immer noch viel geringer als im globalen Durchschnitt oder sogar im Vergleich zu vielen Schwellenländern. Beispielsweise hat Indien bei Klimaanlagen nur eine Durchdringung von 6 % aller Haushalte. Stellen Sie sich das Potenzial von 6 % auf das weltweite Niveau vor – das ist eine enorme Wachstumschance in den kommenden Jahren.
An zweiter Stelle steht „Fähigkeit“, und das gibt es nur bei Panasonic India. Indien ist ein Land voller Talente. Und tatsächlich nutzen viele Organisationen im Silicon Valley und anderen Teilen der USA indische Talente. Heute stellt Indien der Welt IT-Support und IT-Dienstleistungen zur Verfügung. Die zweite Möglichkeit besteht also darin, die Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen zu geringeren Kosten von Indien aus für die anderen Tochtergesellschaften von Panasonic auf der ganzen Welt in Betracht zu ziehen, z. B. Softwareentwicklung, Datenmanagement, Buchhaltung und Prüfungsdienstleistungen.
Im zweiten Teil dieser Serie wird Sharma über die Strategien sprechen, die eingesetzt werden, um diese Chancen zu nutzen, und darüber, wie er die Zukunft von Panasonic India sieht.
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