Gespräch zwischen dem Vorsitzenden Kazuhiro Tsuga und dem externen Direktor Kazuhiko Toyama: Entwicklung des Vorstands

Die Panasonic-Gruppe hat sich seit der Einführung eines Betriebsgesellschaft im Jahr 2021 verändert. Geleitet von der Überzeugung, dass ein Unternehmen eine öffentliche Einrichtung ist, spielt der Vorstand eine entscheidende Rolle bei der Steuerung der strategischen Ausrichtung mit Unabhängigkeit und Objektivität. Kazuhiro Tsuga, Vorstandsvorsitzender von Panasonic Holdings, und Kazuhiko Toyama, Outside Director, befassen sich mit der Reise des Vorstands durch Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.

Originalartikel: Dieser Artikel wurde aus „Integrierter Bericht 2023“ herausgegeben. Klicken Sie hier für den vollständigen Artikel.

Welche Änderungen ergeben sich im Vorstand durch die Umstellung auf ein Betriebsgesellschaft im Oktober 2021 und die Gründung der Holding im April 2022?

Tsuga: In der Vergangenheit hatte unser Vorstand eine Mischung aus großen und kleinen Projekten auf der Tagesordnung, wodurch es den Sitzungen etwas an Kontext mangelte. Ein interner Regisseur wie ich war in der Lage, die Details dieser Projekte zu verstehen, aber ich muss sagen, dass es für externe Regisseure erheblich schwierig war, sie gleichermaßen zu verstehen. Angesichts der großen Veränderungen in der Gesellschaft und im Geschäftsumfeld war es für den Vorstand notwendig, sich eine Vorstellung davon zu machen, wie die Panasonic-Gruppe aussehen sollte, und gründliche Diskussionen zwischen allen Mitgliedern des Vorstands zu ermöglichen. Die Entscheidung, auf ein Betriebsgesellschaft umzusteigen, haben wir unter anderem angesichts der damaligen Situation des Vorstands getroffen. Da sich die Erwartungen der Gesellschaft an uns ändern, müssen auch wir unsere Geschäftsfelder ändern und unsere operativen Gesellschaften müssen sich entsprechend ändern. Dafür ist das System der Betriebsgesellschaft konzipiert. Wichtiger ist also, wie sich die Betriebsgesellschaften verändert haben, als wie sich der Vorstand verändert hat. Dies ist meine Meinung darüber, wie sich der Vorstand aufgrund dieser Veränderungen in Zukunft weiterentwickeln sollte.

Toyama: Ich befinde mich derzeit im achten Jahr als externer Direktor und hatte den Eindruck, dass dies eine gewaltige Herausforderung sein würde, als ich die Position übernahm. Man kann sagen, dass die Panasonic-Gruppe etwa 40 Unternehmen mit einem Nettoumsatz von rund 200 Milliarden Yen hat, und die Umsatzgröße jedes dieser Unternehmen stellt sie problemlos auf Augenhöhe mit börsennotierten Unternehmen. Darüber hinaus handelt es sich um produzierende Unternehmen, deren Aufgaben daher vielfältig sind und zumindest Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebseinheiten erfordern. Da außerdem jedes Unternehmen weltweit tätig ist, beträgt die Anzahl der Managementeinheiten zusammengenommen mehrere Hundert und jedes Unternehmen steht in einem harten Wettbewerb. Nur jemand wie Prinz Shotoku, ein bekanntes Multitalent aus der Antike, wäre in der Lage, ein solches Unternehmen zu leiten. Außerdem hatte der vorherige Vorstand, wie Herr Tsuga betonte, eine Mischung aus vielen kleinen Projekten. Die Vorstandsmitglieder mussten ihre Standpunkte von oben nach unten hin und her verschieben und ihren Fokus für jedes Projekt anpassen. Als ich bei der Industrial Revitalization Corporation of Japan war, habe ich mir ebenfalls etwa 40 Unternehmen angeschaut und bin schon damals an meine Grenzen gestoßen. Allerdings verringerte sich zu diesem Zeitpunkt meine Arbeitsbelastung, sobald die Revitalisierungsunterstützung abgeschlossen war, sodass die Situation anders war als in der Panasonic-Gruppe. Ehrlich gesagt kam es in der Vergangenheit von Projekt zu Projekt zu starken Schwerpunktverlagerungen im Vorstand, so dass es den Diskussionen an greifbarer Qualität mangelte und sie oft zu halbherzigen Diskussionen führten. Selbst wenn der Fokus aus einer übergeordneten Perspektive auf wichtige Themen deutlich wurde, war es eine Herausforderung, da sich die Diskussionen zu einer detaillierteren Perspektive verlagerten, als sich das Thema änderte. Mit der Umstellung auf ein bestehendes Betriebsgesellschaft und der Gründung einer Holding hat sich die Situation für den Vorstand dramatisch verändert. Jetzt sind wir in der Lage, jede Betriebsgesellschaft aus einem höheren Blickwinkel darauf zu überwachen, ob sie gut funktioniert oder nicht, und wir haben ein greifbareres Gefühl für die gesamte Gruppe.

Wie sollte der Vorstand Ihrer Meinung nach aussehen und welche Rolle er im Holdingsystem spielen?

Tsuga: Betreiberunternehmen stellen den Kunden in den Mittelpunkt und denken immer darüber nach, was sie für den Kunden tun können. Wenn sich die Gesellschaft jedoch stark verändert, gibt es Fälle, in denen wir möglicherweise nicht mit den gesellschaftlichen Veränderungen Schritt halten können, wenn wir zu nah an unseren bestehenden Kunden sind. Dementsprechend ist es wichtig, dass die Holding ihrer Rolle gerecht wird und gesellschaftliche Veränderungen gelassen beurteilt. Ich glaube, dass die ideale Rollenverteilung darin besteht, dass die Holding zukünftige Veränderungen erfasst, während die operativen Gesellschaften nah an ihren Kunden bleiben.

Toyama: Die Holding muss eine Metaperspektive einnehmen und ihr Denken über Zeit und Raum erweitern. Die Holdinggesellschaft ist für das Backcasting in den nächsten 10 bis 20 Jahren verantwortlich und diese Perspektive wird zunehmend in die Diskussionen bei Vorstandssitzungen einbezogen. Darüber hinaus erfordert die Überwachung operativer Unternehmen sowohl eine buchhalterische Perspektive, um hauptsächlich die Rentabilität zu überwachen, als auch eine metabasierte mittel- bis langfristige Perspektive, und ein idealer Vorstand sollte über beide dieser beiden Perspektiven verfügen.

Tsuga: Ich bin der Meinung, dass die Überwachungsfunktion des Vorstands von den bisherigen Erfahrungen und Fähigkeiten externer Direktoren abhängt. Beispielsweise werden ein externer Direktor, der sich der langfristigen Veränderungen in der Branchenstruktur bewusst ist, und ein externer Direktor mit umfassender operativer Erfahrung an vorderster Front eine andere Überwachungsmethode anwenden. Da wir ein produzierendes Unternehmen sind, glaube ich, dass der Vorstand neben einer Meta-Perspektive auch eine operative Frontlinien-Perspektive haben muss, die die Holdinggesellschaft mit den operativen Gesellschaften verbindet.

Toyama: In dieser Hinsicht finde ich die aktuelle Zusammensetzung des Vorstands gut, da wir externe Direktoren mit den unterschiedlichsten Hintergründen haben.

Was macht unseren Vorstand im Vergleich zu anderen Unternehmen überlegen oder einzigartig?

Toyama: Ich habe den Eindruck, dass die Mitglieder des Vorstands seriös und transparent sind. Die Kehrseite davon ist jedoch, dass alle harmonisch sind und die Richtung der Diskussion einigermaßen koordiniert wird, bevor sie dem Vorstand vorgelegt wird. Daher werden Dinge nicht so oft dialektisch durch hitzige Auseinandersetzungen bei Vorstandssitzungen entschieden. Früher, als ich zum ersten Mal externer Direktor im Unternehmen wurde, schien der Vorstand harmonierter zu sein, aber jetzt führen wir viel tiefergehende Diskussionen.

Tsuga: Insbesondere haben wir sowohl bei internen Treffen als auch bei den Vorstandssitzungen intensive Diskussionen über die Übernahme von Blue Yonder geführt.

Toyama: Ich mag solche Diskussionen und sie geben mir einen Adrenalinstoß. In jüngster Zeit konnte die Panasonic-Gruppe weitgehend und zeitnah eine bessere Richtung in puncto Management einschlagen. In dieser Hinsicht ist unser Vorstand interessant. Als externer Regisseur verspüre ich jetzt wirklich ein Gefühl der Erfüllung.

Tsuga: Tatsächlich waren die Diskussionen im Vorstand in der Vergangenheit im Allgemeinen nicht aktiv genug und akzeptierten die Entscheidungen der Ausführungsseite des Unternehmens mehr oder weniger. Ich bin dankbar, dass sich der Vorstand mithilfe externer Direktoren weiterentwickeln konnte.

Wie versteht der Vorstand die Themen rund um die Panasonic-Gruppe?

Tsuga: Wachstum erfordert Umsätze, aber wir haben lange damit zu kämpfen, dass höhere Umsätze zu einer geringeren Rentabilität führen. Als ehemaliger Präsident habe ich große Bedenken, wie wir sowohl Wachstumspotenzial als auch Rentabilität erreichen und den Unternehmenswert steigern können. Heute hat die Panasonic-Gruppe das Gefühl, irgendwo ein Loch zu haben, da die Verkäufe von AV-Geräten wie Fernsehern im Vergleich zu ihrer Blütezeit dramatisch zurückgegangen sind und wir einen großen Teil des Geschäfts verloren haben, beispielsweise durch den Verkauf von das Halbleitergeschäft an eine externe Partei. Wie füllen wir also dieses Loch? Ich glaube, dass die Panasonic-Gruppe neue Säulen braucht, und es ist wichtig, so viele wie möglich davon hinzuzufügen. Angesichts der Größe des Unternehmens stellt ein Multimilliarden-Yen-Geschäft natürlich kein Standbein dar. Wir haben verschiedene Investitionen getätigt und einige davon haben sich in der Vergangenheit nicht gelohnt. Und schließlich beginnt sich unter der Führung von Herrn Kusumi das Geschäft mit Autobatterien als eine tragende Säule zu erweisen. Dies ist nicht so sehr das Ziel des Vorstands, aber ich persönlich habe den starken Wunsch, dafür zu sorgen, dass die Panasonic-Gruppe auf mehreren Säulen steht.

Toyama: Wenn wir das, was Sie gerade gesagt haben, aus einem anderen Blickwinkel betrachten, kann man mit Fug und Recht sagen, dass dies kein Problem ist, das nur die Panasonic-Gruppe betrifft, sondern eines, mit dem die japanische Elektronikindustrie seit einiger Zeit konfrontiert ist. Mit dem Fortschreiten der Digitalisierung haben sich die Quellen der Wertschöpfung verschoben. Beispielsweise ist die Herstellung von Fernsehgeräten nicht mehr lukrativ, vielmehr sind es die Video-Streaming-Unternehmen und Halbleiterunternehmen, die in der Gewinnzone boomen. Die aktuelle Situation, in der wir nicht in der Lage sind, die Geschäftssäulen wie bisher aufzubauen, ist eine äußerst herausfordernde Managementsituation. Die Panasonic-Gruppe ist ein symbolträchtiges japanisches Unternehmen und hat sich vielen der gleichen Herausforderungen gestellt, mit denen japanische Unternehmen in der Vergangenheit konfrontiert waren. Eine bessere Panasonic-Gruppe kann eine Inspiration für Japan sein, und ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass ich externer Direktor geworden bin, weil ich erwartet habe, dass die Panasonic-Gruppe neue Lösungen entwickeln würde. Darüber hinaus müssen wir als Unternehmen transformativ sein, da Veränderungen in verschiedenen Bereichen stattfinden, darunter im digitalen Bereich, im Umweltbereich und in anderen Bereichen. Unternehmensführungstheoretisch kann man sagen, dass sich die Geschäftspfeiler von selbst herausbilden, wenn der Konzern über Transformationsfähigkeiten verfügt. Der Übergang zu einem Betriebsgesellschaft hat die äußere Form des Unternehmens verändert, aber jetzt müssen wir die Managementaspekte unseres Unternehmens ändern. Ich bin sicher, dass alle Vorstandsmitglieder diesen Punkt anerkennen und ihm zustimmen. Auch aus finanzieller Sicht sind künftig Kapitalinvestitionen in Produktionsanlagen gepaart mit technologischen Innovationen erforderlich. Ein perfektes Beispiel dafür sind Autobatterien. Wir müssen schnell und kontinuierlich Kapitalinvestitionen in Produktionsanlagen tätigen und gleichzeitig neue Innovationen realisieren, und diese Art der Investition birgt erhebliche Risiken. Dies ist beispielsweise eindeutig riskanter als der Bau einer Fernsehfabrik in Japans Hochwachstumsphase. Dementsprechend müssen reife Unternehmen in der Lage sein, einen Cashflow zur Finanzierung von Investitionen zu generieren. Dies ist einer der Gründe, warum wir den Schwerpunkt auf den operativen Cashflow legen. Um in einem Umfeld mit hohem Risiko eine Geschäftssäule aufzubauen, müssen wir Bargeld aus Unternehmen generieren, in denen wir einen Wettbewerbsvorteil haben, und dieses Bargeld dann in der gesamten Gruppe kanalisieren. Wir müssen diesen Punkt in den künftigen Vorstandssitzungen besprechen.

Tsuga: Der Übergang zu einem Betriebsgesellschaft führte zur Aufnahme großer Investitionsprojekte, beispielsweise eines für Autobatterien. Die Holding kann Entscheidungen über Investitionen treffen, die über die finanzielle Leistungsfähigkeit der Betreibergesellschaften hinausgehen. Wie Herr Toyama anmerkte, wäre es wichtig herauszufinden, wie die Mittel künftig innerhalb der Gruppe verteilt werden können.

Beim Group Strategy Briefing im Mai 2023 gab das Unternehmen seine Politik bekannt, sich auf die Lösung globaler Umweltprobleme und die Gewährleistung lebenslanger Gesundheit, Sicherheit und Komfort für alle zu konzentrieren. Bitte teilen Sie uns mit, wie Sie die Ausführungsseite des Unternehmens überwachen möchten, um die Vision der Gruppe zu erfüllen.

Tsuga: Herr Kusumi ist für die Geschäftsabwicklung der gesamten Gruppe verantwortlich, aber er ist nicht der Präsident einer der operativen Gesellschaften. Die Führungsaufgaben von Betriebsgesellschaften sind leicht zu verstehen, aber es ist für uns, einschließlich Herrn Kusumi, nicht so einfach, herauszufinden, was die Führungsaufgaben der Holdinggesellschaft sind. Diese Frage ist tiefgreifend, sowohl im Hinblick auf die grundlegende Frage „Was ist Ausführung?“ und die Frage „Ist die aktuelle Umsetzung effektiv und führt sie zu Ergebnissen?“ Herauszufinden, wie wir als Holdinggesellschaft im System der Betriebsgesellschaft agieren werden, wird in Zukunft eine Herausforderung sein. Darüber hinaus bin ich der Ansicht, dass selbst wenn sich die Holding allein ändert, nicht die gesamte Gruppe. Denn wenn sich die operativen Gesellschaften nicht ändern, ändert sich auch nicht der gesamte Konzern.
Mit Blick auf die Zukunft wird es für uns wichtig sein, uns die Zeit zu nehmen, die Qualität der Ausführung sowohl in der Holdinggesellschaft als auch in den operativen Gesellschaften zu besprechen und zu verbessern, und das ist eine reine Freude. Jede Betriebsgesellschaft hat ihre eigenen Besonderheiten entwickelt und sieht vielversprechend aus.

Toyama: Die Panasonic-Gruppe besteht aus einer zweistufigen Struktur mit Überwachung und Ausführung bei der Holdinggesellschaft und Überwachung und Ausführung bei den operativen Gesellschaften. Herr Kusumi ist auf der Überwachungsseite in Bezug auf die Betreibergesellschaften tätig. Unsere aktuelle Situation spiegelt das wider, was der Gründer Konosuke Matsushita einst sagte: „Delegieren Sie Verantwortung mit einem wachsamen Auge.“ Ich glaube, dass es hier darauf ankommt, wie unser Vorstand angesichts unserer aktuellen Position dafür sorgt, dass die Dinge funktionieren. Es führt uns wirklich zurück zu den Wurzeln des Ansatzes der Gründer zur Unternehmensführung und Corporate Governance.

Was muss getan werden, um die Effektivität des Verwaltungsrats weiter zu verbessern?

Tsuga: Die Panasonic-Gruppe ist als schwer zu verstehendes Unternehmen bekannt. Bei der Betrachtung des Unternehmens von außen tendiert man zu einer einseitigen oder abstrakten Sicht auf das Unternehmen. Daher gilt es, das Unternehmen nach außen hin verständlich zu machen und für eine angemessene Bewertung zu sorgen. Wenn uns dies gelingt, können wir entsprechendes Feedback vom Kapitalmarkt und anderen externen Parteien erhalten, was wiederum dazu beitragen wird, die Effektivität unseres Verwaltungsrats zu verbessern.

Toyama: ​ ​Der Ausdruck „Verbesserung der Effektivität des Vorstands“ könnte durch „Sicherstellen, dass die Diskussionen im Vorstand fließen und zum langfristigen Wohlstand und Wachstum des Unternehmens führen“ ersetzt werden. Natürlich ist der Vorstand nicht der Ort, um darüber zu diskutieren, was heute oder morgen zu tun ist, und der Zeitrahmen für die Diskussionen ist viel länger. Dies gilt insbesondere für die Holding nach dem Übergang zum Betriebsgesellschaft Gesellschaftssystem. Der Vorstand muss die operativen Unternehmen genau überwachen, um sicherzustellen, dass sie bestrebt sind, ihren Kunden einen besseren Service zu bieten, eine angemessene Vergütung zu erhalten, die ihrem Mehrwert entspricht, und kurz-, mittel- und langfristige Mehrwertquellen zu schaffen -term Perspektiven. Darüber hinaus glaube ich, dass ein klares Bewusstsein darüber, wie die Panasonic-Gruppe von der Gesellschaft aus einer Metaperspektive betrachtet wird, und die Diskussion zu diesem Thema bei Vorstandssitzungen einen großen Einfluss auf unsere Wirksamkeit haben werden. Deshalb ist die Auswahl der Vorstandsmitglieder von entscheidender Bedeutung. Auch hier sind externe Direktoren keine Bevollmächtigten der Aktionäre, sondern Vertreter der ewigen Aktionäre. Auch wir externen Geschäftsführer haben gegenüber den Aktionären eine treuhänderische Pflicht. Vorstandsmitglieder müssen dies verstehen.

Tsuga: Ich möchte dafür sorgen, dass externe Direktoren, die nicht in ständigem Kontakt mit dem Unternehmen stehen, die Panasonic-Gruppe vollständig erklären können, einschließlich sowohl positiver als auch negativer Aspekte des Unternehmens, was allgemein bekanntermaßen schwierig ist verstehen. Wenn uns das gelingt, kann man meiner Meinung nach mit Fug und Recht sagen, dass sich die Effektivität des Vorstands verbessert hat.